Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками

Теллис Джерард

Рынок ПК, напротив, отличался энергичными игроками, быстрыми инновациями и интенсивной конкуренцией. Более того, рынок развивался в соответствии с законом Мура. Характеристики компонентов, в особенности микропроцессоров и чипов памяти, удваивались каждые 18 месяцев. То есть каждые 18 месяцев или чаще компании следовало быть готовой к новому продукту. Те, кому удавалось выдерживать такой темп, получали преимущество, участь иных была печальна.

С ее гигантскими лабораториями, штатом исследователей и богатым опытом IBM обладала техническими возможностями, чтобы создать персональный компьютер с чистого листа. Было все необходимое для разработки как аппаратного, так и программного обеспечения, а вот предпринимательского духа недоставало. В IBM решения редко

принимались единолично, но были прерогативой комитета, а то и нескольких лиц, что походило на Xerox 1970-х. Один из бывших руководителей компании так описывал ситуацию: «IBM – как Швейцария, консервативная, немного занудная, но зажиточная. На каждое решение есть свой комитет. Стремление перестраховаться столь сильно, что не то что плохое решение, никакое решение нельзя принять». [215]

215

Robert X. Cringley, «Triumph of the Nerds»,transcript.html (1996).

Помимо удлинения сроков разработки, длительный и извилистый процесс согласования убивал смелые или радикальные инновации. Говоря о том, к чему приводит такое принятие решений, один из программистов заметил: «Это все равно что 400 тысяч человек пытаются договориться о том, что будет на обед. Такого не бывает. В лучшем случае все сведется к чему-то простому – хот-догу и фасоли. …и выясняется, что потребуется как минимум девять месяцев, чтобы доставить пустую коробку». [216]

216

Ibid.

Кроме первоклассного «железа» для успеха ПК требуется инновационное программное обеспечение. Однако его создание – еще более личная, предпринимательская задача. Новая программа как правило создается всего несколькими людьми, работающими дни напролет, и весь процесс укладывается в несколько месяцев. IBM имела обыкновение поручать работу нескольким большим командам программистов, каждая из которых работала над своей частью кода, имея различные или конфликтующие с другими командами цели, так что работа могла тянуться годами без особого продвижения.

Таким образом, IBM 1970-х была слишком бюрократичной и медленной, чтобы добиться успеха в мире ПК. Компания трижды бралась за его создание и трижды безрезультатно. Один из этих проектов, состоящий в попытке добавить вычислительные возможности к специальной машине для работы с текстами, тянулся 4 года и окончился ничем. Главной причиной неудач была неспособность произвести на свет хорошие программы, в особенности – операционную систему.

Рождение PC

Между тем рынок ПК не стоял на месте. В 1975-м MITS явила рынку первый ПК – Altair. Это и подобные устройства по цене от $300 казались руководству IBM детской забавой, не представляющей опасности для многомиллиардного бизнеса компании. В 1977-м свет увидели три новых ПК: PET компании Commodore, TRS-80 (Radio Shack) и Apple II, быстро завоевавшие популярность. Их успех раскрыл руководству IBM глаза на потенциал рынка, который к 1980-му перешагнул отметку в $1 млрд по объему продаж. Руководители, привыкшие к успеху компании на рынке мейнфреймов, почуяли неладное. Несколько инженеров IBM предприняли попытку повозиться с имеющимися на рынке компонентами и в результате создали несколько прототипов ПК.

Тем временем в офисы компании проникли компьютеры Apple, используемые для подготовки отчетов, что для крупнейшей компьютерной компании мира было позором. Ходили слухи, что председатель совета директоров Фрэнк Кэри поинтересовался однажды, когда же и ему наконец поставят Apple. [217]

Уильям Лоув, менеджер небольшого подразделения в Бока Рейтон, штат Флорида,

решил принять вызов, взяв в помощники одного из инженеров, разбирающегося в ПК. С его помощью Лоув подготовил для управляющего комитета предложение о создании ПК с использованием имеющихся на рынке компонентов и программ. Реакция была скептической. Было указано на проблемы низкой маржи, штата продавцов, привыкших к большим машинам, и ограниченности исследовательских и производственных ресурсов. Более всего комитет напирал на то, что IBM не настолько богата, чтобы тратиться на такой несерьезный проект. А вот Кэри заинтересовался. Он понял, что, следуя обычному процессу согласования, проект повторит судьбу прежних проектов, утонувших в бюрократическом болоте IBM. Поэтому он предложил Лоуву сделку, согласившись одобрить предложение при условии, что Лоув сможет провернуть проект за один год.

217

Paul Carroll, Big Blues: The Unmaking of IBM, Crown Publishers, New York, 1993, p. 1.

Закончить что-либо в IBM за один год было делом неподъемным. Но Лоув, как и Кэри, понимал, что промедление смерти подобно. Поэтому он согласился со сроками и получил добро. Разработка и производство были поручены подразделению Лоува в Бока Рейтон, вдалеке от опеки штаб-квартиры, находившейся в Армонке, штат Нью-Йорк. Более того, Лоув стал напрямую докладывать Кэри, будучи тем самым избавлен от бюрократической удавки. Через несколько месяцев Лоув ушел на повышение в Рочестер, штат Нью-Йорк, а его обязанности в Бока Рейтоне были возложены на Дона Эстриджа.

Эстридж имел большую свободу действий, чему немало способствовала прямая связь с Кэри. Он говорил: «IBM повела себя, как венчурный капиталист. Компания указала нам направление, дала денег и возможность работать самостоятельно». [218] Член его группы сравнил атмосферу в IBM и его группе: «До этого я занимался разработкой принтеров. Проект длился семь лет! Я твердил себе: „Уже скоро, уже скоро“, но все безнадежно вязло в переделках и бюрократии. С какого-то момента эти бесчисленные уровни управления начинают доставать. Не будет преувеличением сказать, что за первые 30 дней в этой группе я принял больше решений, чем за все 14 лет работы в IBM». [219]

218

«Personal Computers: And the Winner Is IBM», Business Week, Oct. 3, 1983, p. 86.

219

James Chposky and Ted Leonsis, Blue Logic: The People, Power and Politics behind the IBM Personal Computer, Facts on File, New York, 1988, pp. 62–63.

В этом смысле проект Бока Рейтон был похож на проект PARC в Пало-Альто, поскольку оба они располагались далеко от штаб-квартир. Он был предпринимательским, свободным от бюрократии и целеустремленным. Однако, в отличие от PARC, Бока Рейтон был в первую очередь производственным, а не исследовательским подразделением. Перед ним стояла четкая задача – через год представить персональный компьютер. Жесткие сроки стали главным фактором его первоначального успеха и скрытой причиной последовавшего падения.

Одно из первых решений, которое пришлось принять Лоуву, заключалось в том, изготавливать ли компоненты компьютера своими силами или покупать на стороне. IBM располагала возможностями, чтобы производить все или почти все компоненты. Кроме того, собственное производство было в традициях компании. Это позволяло сохранять проприетарный контроль над продуктом и поддерживать легендарные стандарты качества. Проблема была только в сроках. Более того, попытка изготовить компоненты своими силами могла привести к зависимости от других подразделений и мнения всяческих комитетов, что, конечно, повлияло бы на сроки.