Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками
Шрифт:
Когда казалось, что десятилетние усилия вот-вот начнут давать плоды, обстоятельства жизни Жилетта изменились. Он по-прежнему работал коммивояжером на полной ставке в Crown Cork and Seal Company. В награду за свои успехи он получил повышение и предложение переехать на работу в Лондон. Жилетт был не расположен принимать предложение. Он был основателем Gillette Company и её президентом (хотя и без зарплаты), а компания к тому моменту уже сменила название на Gillette Razor and Blade Company. Поэтому он обратился к Совету директоров с просьбой назначить ему жалованье, так чтобы он смог отказаться от поездки в Лондон, остаться с компанией и посвятить ей всего себя. Однако Джойс, чьи средства спасли компанию, и слышать об этом не желал. Жилетт с горечью вспоминал: «Я был президентом компании, но те, что контролировали ее, отказались пойти мне навстречу, утверждая, что намерены вкладывать каждый доллар в развитие бизнеса». [179] Жилетт подал в отставку с поста президента,
179
King C. Gillette, «Origin of the Gillette Razor», The Gillette Blade, March 1918, p. 7.
Несколько месяцев спустя после его отъезда в адрес компании хлынул поток благодарственных откликов от покупателей, восторженно отзывавшихся о гладкости бритья, отсутствии порезов и, главное, экономии времени, ранее уходившего на заточку лезвий. Один из потребителей был столь восхищён продуктом, что заявил, если вдруг бритвы Gillette исчезнут из продажи, он не продаст свою и за тысячу долларов. Продажи уверенно росли, а с ними росло и число положительных откликов. Никерсон едва успевал справляться со спросом. К несчастью, вследствие производственных проблем, объём выпуска упал с плановых 2000 бритв в неделю ниже точки безубыточности в 1250 бритв в неделю. Затраты на устранение неполадок только усугубили груз финансовых проблем, связанных с обслуживанием займов и операционными издержками. Несмотря на рост продаж, компания вновь сидела без денег. Джойс принялся разрабатывать разные хитроумные схемы, чтобы выпутаться из сложной ситуации.
В одном из вариантов акционерам было предложено отказаться от половины акций, которые затем должны быть предложены существующим акционерам по $1,50 за штуку, а непроданные планировалось реализовать на свободном рынке по той же цене. Жилетт посчитал это грабежом средь белого дня, который приведёт лишь к дальнейшему уменьшению его доли в компании. У него оставалось всего 9000 акций, после того как часть их он передал Джойсу в награду за приобретение им облигаций. Джойс и Жилетт были крупнейшими акционерами. Жилетт подозревал, что под предлогом привлечения дополнительных средств Джойс намеревался захватить власть. К счастью, принятие предложения требовало согласия всех акционеров, и Жилетт незамедлительно наложил вето.
Другим вариантом была продажа зарубежных прав на бритвенную систему. Чикагский друг Джойса был готов взяться за производство и продажу бритв по всему миру в обмен на роялти и инвестиции в $100 тыс. в зарубежные предприятия. 29 августа 1904 года Совет директоров проголосовал за наделение президента всей полнотой власти по реализации этого соглашения. Узнав об этом, Жилетт впал в ярость. Его видение было в том, чтобы самим продавать свои бритвы по всему миру. Если потребителям в США они пришлись по вкусу, не было никаких оснований считать, что потребители в других странах будут реагировать иначе. Он счёл подобное соглашение не иначе как щедростью за его счёт и немедленно отправился в Штаты.
Жилетт прибыл в Бостон как раз вовремя, чтобы убедить президента и членов совета пересмотреть решение. Примерно в то же время Никерсону удалось отладить производство и заодно значительно повысить качество лезвий. Продажи взметнулись вверх. Только в декабре 1904 года компания продала почти 20 тысяч наборов. Продажи за год составили 91 тысячу наборов плюс 10 тысяч упаковок дополнительных лезвий. Дела пошли на лад. Усилиями Жилетта компания оставила за собой многообещающие заграничные рынки. Его настойчивость вкупе с растущими доходами компании принесла ему дополнительные выгоды. Совет директоров назначил Джойса новым президентом, а Жилетта – вице-президентом, и положил каждому жалованье в $18 тыс. Жилетт перевез семью обратно в Бостон и занялся экспансией на заграничные рынки. В 1906 году были открыты торговый офис в Лондоне, производство в Париже, дистрибьюторский центр в Германии, ещё один завод в Канаде и офис продаж в Мексике. То видение, что послужило толчком к основанию компании, теперь служило инструментом становления международной компании.
Видение Жилетта стало приносить плоды благодаря настойчивости и финансовой смелости в самые трудные времена. Вместе со стремительным ростом компании личное благополучие Жилетта повысилось невероятно. Плюс, умело оперируя с акциями, он сумел стать обладателем 14 тысяч. Он стал богаче, чем мог ожидать.
К сожалению, с годами трения между Жилеттом и Джойсом возрастали, каждый стремился установить контроль над компанией. В 1910 году Джойс скупил акции Жилетта и других директоров и был главным акционером вплоть до 1916 года. Став миллионером, Жилетт переехал в Калифорнию, однако оставался директором и носил титул почетного президента практически до своей смерти в 1932 году. Он принимал активное участие в делах компании и никогда не отказывал в добром совете, что воспринималось с признательностью. Более важно, что его видение обслуживания массового рынка бритья в мировом масштабе стало идеологией компании. [180]
180
Другие источники: Russell B. Adams, Jr., King C. Gillette: The Man and His Wonderful Shaving Device, Little, Brown, Boston, 1978; George B. Baldwin, «The Invention of the Modern Safety Razor: A Case Study of Industrial Innovation», Explorations in Entrepreneurial History, 1951, pp. 71–104; King C. Gillette, «Intensive Cooperation», The Gillette Blade, August 1918, p. 5; King C. Gillette, «How the 'Gillette' Looks to Mr. Gillette after Twenty-Five Years», The Gillette Blade, September 1920, pp. 3–6; William E. Nickerson, «The Development of the Gillette Safety Razor», The Gillette Blade, December 1918, pp. 5–13; William E. Nickerson, «The Development of the Gillette Safety Razor», The Gillette Blade, January 1919, pp. 6–18.
Прибыль – ничто, сервис – всё
Общеизвестно, что Amazon – чрезвычайно успешная компания, но немногие знают, в чем причина её успеха. Некоторые скажут, что Amazon была первой в торговле книгами через Интернет, но это не так. Тем не менее она быстро опередила все более ранние компании подобного рода и превратилась в лидера Интернет-торговли товарами всех категорий. Причиной успеха стали «непрерывные реинвестиции в новые рынки в ущерб быстрой прибыльности». [181] Достижения впечатляют. В 1995 году компания стала акционерной, и её продажи выросли с нуля до $3 млрд в год, а рыночная стоимость составляет около $5 млрд, несмотря на невероятный спад Интернет-компаний. В 1999 году журнал Advertising Age назвал Amazon третьим по счёту Интернет-брэндом и поставил её на 16-е место в списке самых уважаемых компаний мира. [182] Как Amazon добилась таких успехов в столь короткий срок? Быстрый рост Интернета предоставлял возможности многим, и Amazon воспользовалась ими. С самого начала амбиций компании было не занимать. Джефф Безос понимал перспективность продаж книг через Интернет, но был далеко не единственным, кто понимал это. Безос отличался от прочих своим уникальным видением и финансовой смелостью. Он предвидел массовый рынок продаж книг через Интернет, причем не только в США, но и по всему миру. Позднее его видение распространилось на музыку, электронику, программное обеспечение и многое другое. Широта видения вдохновляла его на масштабные инвестиции ценой прибылей во имя роста.
181
Michael Krantz, «Cruising inside Amazon», Time Dec. 27, 1999, pp. 68–71
182
Debra Aho Williamson, «Marketer of the Year: Amazon.com», Advertising Age, Dec. 13, 1999, pp. 1, 36.
Когда в 1994-м Безос основал Amazon под именем Cadabra Inc., желающих делать бизнес в Интернете было много. Впервые Безос познал перспективы такого бизнеса, работая в инвестиционной компании в Нью-Йорке. Изучая разные варианты, он выделил книжную торговлю как наиболее многообещающий. Это умозаключение воспламенило его видение. Он понял, что продажа книг через Интернет требует полной самоотдачи, включая приверженность скорости, удобству, отличному сервису и привлекательному имиджу. Он бросил работу с семизначной зарплатой ради того, чтобы с нуля выстроить принципиально новую модель розничной торговли, что требовало огромных ресурсов. Видение Безоса, его настойчивость и финансовая смелость – те же качества, что потребовались для развития Federal Express.
Когда Безос начал свою деятельность, другие Интернет-книготорговцы уже были на корпус впереди. Computer Literacy зарегистрировала свой домен (clbooks.com) ещё в 1991 году и стала, вероятно, первой такой компанией в Интернете. Процесс продаж был организован на базе электронной почты, основной технологии того времени. По мере того как Интернет-браузеры всё более входили в обиход, как минимум ещё две компании открыли сайты по продаже книг. Ассортимент одной из них, books.com, в 1994 году, когда Безос только начинал, насчитывал 400 тысяч названий. Если бы в 1994 году спросить аналитиков, какая из двух компаний – books.com или Amazon – станет лидером книготорговли онлайн, они наверняка были бы единодушны в пользу books.com. Тем не менее нынешним лидером является Amazon. В чём секрет её успеха? Ключевую роль сыграла финансовая смелость под вдохновением от видения массового рынка.
Успех становится реальностью, если есть доступ к финансовым ресурсам и готовность их задействовать. История Amazon – наглядное тому подтверждение. В первые дни бюджет компании был составлен в основном на деньги Безоса и его семьи. В 1994-м он вложил в компанию более $50 тыс. собственных и заёмных средств, но и этого было недостаточно. В 1995 году он убедил свою семью вложить в дело $250 тыс. Доступ к семейному карману помог компании выжить, когда работа над запуском веб-сайта шла полным ходом. Можно было бы начать продажи и раньше, но потребовалось время, чтобы сделать сайт по-настоящему легким в использовании и наполнить его информацией как следует. Для поддержки сайта была разработана система обслуживания потребителей, которая стала новым стандартом Интернет-ритейла. Быстро израсходовав семейные деньги на то, чтобы хорошенько подготовиться к обслуживанию массового рынка, но не получая никаких доходов, Безос поставил компанию в трудное положение.