Всё для клиента. 39 правил незабываемого сервиса
Шрифт:
Поэтому неважно, работаете ли вы уже в месте своей мечты или заняты чем-то не столь идеальным, чтобы иметь возможность оплачивать счета; пока удача не постучится в ваши двери, начинайте стремиться к профессиональному совершенству прямо сейчас.
Профессионалы заботятся о том, что они делают и как это отражается на каждом их клиенте. Они привносят в свою работу позитивную атмосферу энергичного задора, и их клиенты могут подтвердить, что о них искренне заботятся, всячески стараясь, чтобы их обслуживание было лучшим из возможных.
Профессионалы сами полны воодушевления и заражают этим чувством других. Они стремятся находить решения, встречая проблемы с энтузиазмом, чувством собственного достоинства и самоотдачей, они расставляют все точки над «i», любое дело доводя до конца. Профессионалы обладают гибкостью, хорошо адаптируются к новым условиям, способны переключить скорость, если в жизни перед ними возникает неожиданный поворот.
Профессионалы отдают все свои силы, берутся ли они всерьез за решение новой увлекательной задачи или заняты тем, что делали тысячи раз, работают ли они за закрытыми дверями или под взглядом генерального директора. Вспомните спортсменов мирового класса: лучшие из них в межсезонье тренируются столь же упорно, как и во время подготовки к чемпионату.
Профессионалы появляются на работе вовремя и всегда готовы к действию. Если ситуация требует, чтобы они пришли раньше, задержались допоздна или отказались от своих обычных выходных, – никаких проблем. Они будут на месте. Во взаимоотношениях с коллегами они жизнерадостны и позитивны. Они не опускаются до мелочных слухов, они не ноют, когда все идет не так, как им того бы хотелось. Они не жалуются на дрязги и беспорядок на рабочем месте.
Профессионалы – люди самостоятельные, целеустремленные и самодостаточные, но при этом они знают, как играть в команде. Они хорошие партнеры, которые ценят надежные рабочие взаимоотношения. Они держат обещания, относятся к своим обязательствам как к священной клятве и всегда готовы нести личную ответственность.
Хотя профессионалы всецело сосредоточены на достижении результата, они не выглядят мрачно и не лишены чувства юмора; весьма серьезно относятся к своей работе и гораздо менее серьезно – к себе. И хотя они гордятся своими достижениями, но не высокомерны и не заносчивы.
Профессионалы никогда не теряют контроля, и это, возможно, самое главное: может быть, они не всегда способны контролировать окружающий мир, однако они всегда контролируют самих себя, и это заметно.
Когда я начинал свою карьеру, я не чувствовал себя профессионалом. Но, как говорится в программе «12 шагов», иногда тебе приходится играть роль до тех пор, пока роль не стала тобой. Именно так я и поступал: я стал хорошим актером. Я научился выглядеть как профессионал и вести себя как профессионал. Я даже научился говорить, как они, улучшив свой словарный запас, приучив себя строить фразы грамматически верно и избавившись в разговоре от вредных привычек, наподобие склонности бормотать что-то типа «м-м-м-м…» или часто повторять «понимаете…» или «ну, там…». Профессионалы следят за тем, что срывается с их языка.
Возможно, вы слышали выражение: «Подбирай одежду не для той работы, которую имеешь, а для той, которую хотел бы иметь». Я бы порекомендовал расширить его еще дальше: служите людям так, будто вы работаете на месте своей мечты. Если вы непосредственно обслуживаете клиентов, пусть ваши действия будут такими профессиональными, чтобы клиенты принимали вас за руководителя; если вы – руководитель, работайте так, чтобы люди путали вас с владельцем компании или ее генеральным директором.
Ваши клиенты будут уважать вас за это, ваш начальник будет уважать вас за это, и, самое главное, вы сами будете себя уважать. В конечном итоге самоуважение – вот в чем проявляется истинный профессионализм.
Правило № 9
Подбирайте на роли лучших из лучших
Для того чтобы обеспечивать клиентов отличным обслуживанием, требуется не только гибкая политика и легко приспособляемые методы – необходимы тщательно подобранные люди, которые смогли бы воплотить в своей работе эту умную политику и эти замечательные методы. В противном случае вы будете похожи на футбольного тренера с отличным планом на игру и командой, составленной из игроков со скамейки запасных.
Многие менеджеры не слишком хорошо обучены проводить интервью с предполагаемыми сотрудниками или же вовсе не готовы к этому. Обычно они предлагают соискателям вопросы, ответы на которые дают слишком мало информации о том, как эти люди будут в реальности справляться с работой. В результате менеджеры принимают решения, которые основаны в основном лишь на собственной интуиции. Набор сотрудников – слишком важная процедура, чтобы проводить ее наобум. Вот почему каждый, кто имеет отношение к процессу подбора персонала (и не только народ из отдела кадров), должен знать, как правильно
Когда я впервые занялся менеджментом, в том, что касалось приема на работу новых сотрудников, я был столь же хорош, как и большинство других руководителей (перевод: на самом деле я вообще не понимал, что делаю). Первый свой урок в подборе персонала я получил от Gallup organization (службы социологических опросов Гэллопа), где меня научили распознавать, какими талантами люди обладают, а каких они не имеют. Затем меня познакомили с Кэрол Квин и ее Motivation-Based Interviewing method (методом собеседования, основанным на мотивации), или иначе – MBI (их адрес: www.hireauthority.com). Это стало для меня откровением. Квин разработала программу, позволяющую отделить настоящих ключевых игроков от соискателей, которые просто умеют производить впечатление на интервью, но в дальнейшем их работа вас разочарует. Благодаря ей я полностью изменил подход к проведению собеседований и дальше в своей карьере нанимал на работу только первоклассных специалистов.
Вот один из важных моментов, которые я узнал: некоторые часто задаваемые на собеседовании вопросы дают обратный результат; они фактически помогают соискателям подбирать несколько поверхностные, но позитивные ответы, благодаря которым удается выглядеть лучше, чем они есть на самом деле. Например: «Расскажите мне о тех случаях, когда вы сделали все возможное и невозможное для наилучшего обслуживания клиента». Вариации на подобную тему очень распространены, потому что интервьюеры считают, что такие вопросы помогают что-то узнать о потенциальном кандидате. Проблема заключается в том, что даже самый худший сотрудник может упомянуть хотя бы об одном случае, когда он проделал необыкновенно хорошую работу, и нет никакого способа узнать, является ли рассказанная кандидатом впечатляющая история примером его обычного поведения или же это – светлое пятно в заурядной карьере. Поэтому я перестал задавать подобные вопросы. Вместо этого я стал просить соискателей рассказывать об их опыте решения сложных ситуаций и преодоления возникавших на работе трудностей. Например, я мог спросить: «Расскажите мне о каком-нибудь случае, когда вам приходилось разбираться с раздраженным клиентом». Почувствуйте разницу. Вопрос этот приглашает к более открытому разговору. Люди могут ответить на него, приведя в пример те случаи, когда им удавалось сделать нечто исключительное, а могут рассказать и другое… Например, припомнить случаи, когда их усилий оказалось достаточно, но не более того, или же рассказать о клиенте, удовлетворить потребности которого не представлялось возможным, и даже о том, как попросту провалили все дело. Вы можете услышать больше, чем одну историю. Суть заключается в том, что, если вы зададите вопрос, на который можно ответить по-разному, вы узнаете больше, чем когда просите человека рассказать о его карьерных успехах.
Проводящие собеседования люди часто полагают, что для удовлетворения их требований достаточно лишь профессиональных навыков определенного уровня, и это – большая ошибка. Разумеется, вам необходимо принимать во внимание профессиональную подготовку претендента, но останавливаться на этом не следует. Вам также нужно учитывать два других ингредиента прекрасного сервиса: отношение и страсть к работе.
Возможно, вы слышали выражение: «Нанимайте за отношение и обучайте навыкам». Когда я говорю об отношении в контексте хорошего сервиса, я имею в виду степень уверенности людей в том, что они смогут повлиять на результат, даже столкнувшись с серьезными проблемами. Проще говоря, люди делятся на два типа: одни верят в свою способность преодолевать трудности – их отношение к делу описывается, как «я могу», и другие, считающие, что результат зависит в основном от внешних обстоятельств в отношении к делу – у них доминирует настроение «я не могу». Столкнувшись со сложной задачей, люди из второй группы скорее всего будут уклоняться от ее решения, будучи убежденными, что результат не зависит от их стараний, и поэтому не видя ни малейшей причины, почему им следовало бы приложить некоторые усилия. В результате они не способны продемонстрировать свой высокий класс. И наоборот, люди с установкой «я могу» в поисках решения неустанно напрягают силы и проявляют изобретательность, потому что верят, что их успех – всего лишь дело времени и все зависит только от их непоколебимой решимости. Как сказал однажды Генри Форд, изобретатель и основатель компании Ford Motor Company: «Верите ли вы в то, что можете достигнуть успеха, или не верите… вы правы в любом случае!» Вот почему для прямого взаимодействия с вашими клиентами очень важно подбирать людей с соответствующим отношением.