Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча
Шрифт:
Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/7646.php>
Глава 15. Каждый слышит, как он дышит. А что, он дышит как-то не так? Теги: коучинг | изменения | слышать | конфликт интересов | ценности | корпоративная культура | количество | качество
Эта глава может быть полезна руководителям, которые
страдают от равнодушия своих сотрудников
хотят понять, почему «работающие» в прошлом мотивационные схемы сегодня не эффективны
и как достигать новые исключительные результаты в изменившейся бизнес-реальности
Работаем в компании, которая теряет многомиллиардные (рублевые) контракты из-за безразличия сотрудников к своим клиентам. Первоначально запрашивался тренинг по сервису, но уже «на входе» было понятно, что тренинг не решит проблему. Дело в отношениях людей: к компании, к клиентам, друг к другу.
Когда-то, 17 лет назад компания собрала «сливки» с рынка труда и гордилась своими «звездами». Они росли и завоевывали рынок. Ставили на профессионализм, потребность быть «лучшим», доказывать свою «звездность», яркий индивидуализм. Они сделали компанию, «взяли» самых крутых клиентов, отбросили конкуренцию далеко назад, стали законодателями новых технологических стандартов.
Постоянный рост объемов продаж на 40 % в год. Бутик превращается в конвейер. Владельцы поощряют рост и расширение бизнеса. «Звезды» чувствуют себя странно в обществе все прибывающих и прибывающих новичков.
Мы проводим диагностические сессии, анализируя в группах силы, которые помогают и, наоборот, сдерживают развитие сервисной культуры. Самый главный итог: люди разговаривают друг с другом «на разных языках». И не то, чтобы не слышат, нет, просто не понимают друг друга. Языки-то разные. Одни говорят: удерживать клиентов проще, чем находить новых. Другие отвечают: кто будет заботиться обо мне? Одни утверждают: мы четко осознаем свою роль во взаимодействии отделов при решении вопросов клиента. Другие парируют: у меня свои клиенты, я с ними сам справляюсь, и мне платят именно за это.
Основной вопрос топа и владельца одновременно, как донести до ключевых сотрудников свои идеи? Механизм гонораров, растущих пропорционально росту объемов продаж, больше «не работает» и не гарантирует качественного сервиса. Он сетует: «Вроде бы вовлекаем их во все обсуждения, разъясняем важность момента, а они все о своем». Например, рассчитывали грейдовую систему, участвовали все руководители отделов. В итоге поняли, что сейчас вводить ее не будут, не потянут просто. В результате руководители «обиделись», что у них отобрали инструмент приструнивания «звезд». Владелец удивлен, почему они не увидели смысла системы, который ему очевиден: стройная квалификационная система, позволяющая определить планы развития персонала. На мой вопрос: как руководители могли понять суть проекта, он искренне удивляется: «Я же им это миллион раз объяснял!» На мой вопрос: «Была ли у руководителей возможность задать вопросы, высказать свое мнение о новой системе?» – он отвечает: «Да, я и говорю, мы им все объяснили, вовлекли в процесс…»
Представление о том, что у разных людей, тем более стоящих на разных позициях в организации есть свое понимание мира, сформированы свои убеждения, к сожалению, очень и очень расплывчато. Мы легко говорим «каждый слышит, как он дышит», но до конца в это не верим. А он дышит действительно по своему, и узнать, как, можно только поинтересовавшись об этом. Причем искренне и открыто, не пугаясь услышать что-то не совсем то, что ожидаешь. И вот узнав, как это другое выглядит, приняв эту другую реальность, можно начать обосновывать свою позицию. Тогда «каналы открыты», и можно постепенно (это важно!) прийти к взаимному пониманию и договоренностям, которые будут понятны всем. Да, слушать – это трудно и времязатратно. Однако другого способа узнать, «как он дышит», человечество еще не изобрело.Если эта глава Вас «задела» и схожа с ситуацией в Вашей компании, предлагаю несколько вопросов «на подумать»:
За счет каких ключевых факторов Ваш бизнес успешно развивался в последние годы?
Какими навыками и способностями обладали лучшие сотрудники?
Как эти навыки и способности сейчас влияют на Ваш бизнес? Они продолжают помогать развитию компании? Они сдерживают рост?
Если скорее сдерживают, какие новые навыки и способности требуются сегодня?
Как Вы лично способствуете проявлению этих навыков и способностей у сотрудников («старой и новой гвардии»)? Что Вы лично можете сделать, чтобы эти навыки и способности могли проявиться более ярко?
Какие процессы мешают проявлению этих новых навыков и способностей? Как их можно скорректировать?
Что конкретно Вы можете предпринять в ближайшие 2–3 дня, чтобы начать изменение ситуации в компании?
Какие последствия будут иметь эти действия?
Как работать с сопротивлением системы? Как прийти к новому балансу?Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/7848.php>
Глава 16. Не достаточно просто думать об изменениях Теги: инновации | изменения | сопротивление изменениям | управление изменениями | трансформация
Читать эту главу, прежде всего, рекомендую тем, кто
не раз предпринимал попытки изменить к лучшему свою жизнь или ситуацию в бизнесе
чувствует себя «в ловушке», «замкнутом круге» неразрешимой проблемы
хотел бы по-новому взглянуть на привычную ситуацию, найти из нее выход и качественно новое решение
В практике любого консультанта и коуча найдется немало примеров, когда руководитель и/или его команда заявляют о серьезных изменениях или новой стратегии, разрабатывают планы внедрения и… никогда не приступают к их реализации.
Признаемся, что и у каждого из нас бывали ситуации, когда благие намерения кардинальных изменений разбивались об элементарное нежелание претворять их в жизнь. Почему многие люди мечтают регулярно бегать, но не способны выйти на первую пробежку?
Перевести скорость на «нейтралку» и представить, что машина едет вперед. К сожалению, так не бывает. Не достаточно просто думать об изменениях. Но как преодолеть пропасть между намерением и положительным результатом?
Недавно в руки попала статья зарубежных коллег, организационных консультантов и коучей об «иммунитете к изменениям». В очередной раз убедилась в разумности западной практики сочетания научно-исследовательской и консультационной работы.
Специалисты Гарвардского университета, эксперты в сфере организационных изменений Лиза Лаэй (Lisa Lahey) и Роберт Кеган (Robert Kegan) несколько лет потратили на изучение причин, останавливающих большинство людей и их организации на пороге важных изменений.
Говоря о необходимости адаптации (adaptive challenges) людей в условиях все более частых и комплексных изменений, авторы книги «Immunity to Change» подчеркивают, что в отличие от известных задач (technical challenges) адаптация требует от человека применения «нового репертуара», средств, которых еще не было в прошлом. В отсутствие опыта человек просто не знает, какими инструментами можно воспользоваться. Зачастую речь идет не о том, чтобы улучшить результат или эффективнее справиться с известной задачей. Когда мы встречаем по-настоящему сложную задачу, мы встречаем не только ее сложность, но и несоответствие своих ресурсов этой сложности. Природа адаптационных задач требует от нас расширения наших ментальных структур или развития нашей логики действия в новой ситуации. Как это сделать?
Лаэй и Кеган предлагают 4-х шаговую модель, которую можно кратко выразить в четырех вопросах:
1) Какую одну большую сферу я хочу усовершенствовать, чтобы моя работа могла быть более эффективной и доставляла мне больше удовольствия?
Важно: поскольку взрослые никогда не меняются, пока действительно очень очень этого не захотят, недостаточно ставить цель, которая просто имеет смысл или поставлена кем-то другим. В этой цели должна быть большая доля эмоционального содержания, поддерживающая мотивацию к изменению. Это должно быть абсолютно необходимой задачей. Другими словами, «не меняться» – не вариант! Выполнение такой задачи должно быть связано с кем-то, кого мы любим или чем-то, что нам дорого.
2) Что я делаю или не делаю вместо этого, и что не позволяет мне выполнить свою задачу?
Обычно это лежит на поверхности, если мы будем откровенны с собой. Какое поведение мешает реализации цели? Подсказка: спросите людей в ближайшем Вам окружении, со стороны виднее!
3) Какое убеждение лежит в основе моего поведения из п.2?
Это довольно сложный вопрос. Но именно ответ на него ведет к огромной трансформационной возможности. Чтобы обнаружить эту сдерживающую силу, можно спросить себя: «Чего я боюсь или что меня беспокоит, когда я представляю, что перестаю делать то, что делаю в п. 2?» Ответ приведет нас на порог осознания ограничивающего или защитного убеждения. Если я боюсь, что это произойдет, то я буду активно этому сопротивляться и прилагать все усилия, чтобы это не произошло!
4) Во что я должен поверить, чтобы перестать бояться п.3?
Осознание убеждений, скрывающихся за сопротивлением – это ключ к ослаблению «иммунитета изменений». Принятие этих убеждений, как истины в последней инстанции – прямой путь к «застреванию» на пути к нашим благим целям. Проверка, пересмотр этих убеждений – возможность найти дорогу к трансформации.
Думаю, что самый сложный шаг – действительно третий. Нужно не просто признаться себе, что я на самом деле ничего не делаю, чтобы приблизиться к своей цели. Необходимо почувствовать всю уязвимость ситуаций, в которые мы неизбежно попадем, нащупывая новое поведение.
Парадокс в том, что не пробуя нового поведения, мы никогда не получим нового опыта, а значит, не расширим свой «репертуар», необходимый для достижения качественно новых результатов.Упражнение к этой главе содержится в 4-х вопросах «на подумать»:
Какую одну большую сферу я хочу усовершенствовать, чтобы моя жизнь и/или работа могла быть более эффективной и доставляла мне больше удовольствия? Во что Вы при этом верите?
Что Вы делаете вместо того, что хотите? И во что Вы при этом верите?
Чего Вы боитесь, представляя, что Вы перестали делать то, что делаете сейчас?
Что может измениться, если Вы перестанете этого бояться?Пример вопросов и ответов: Какую одну большую сферу я хочу усовершенствовать, чтобы моя жизнь и/или работа могла быть более эффективной и доставляла мне больше удовольствия? Во что Вы при этом верите?
Я хочу разойтись с партнером по бизнесу, тогда меня перестанут обманывать. На самом деле я верю, что никому нельзя доверять.
Что Вы делаете вместо того, что хотите? И во что Вы при этом верите?
Вместо этого я ищу пути нового развития бизнеса с моим партнером.
Чего Вы боитесь, представляя, что Вы перестали делать то, что делаете сейчас?
Я боюсь, что буду в его глазах предателем, т. к. сейчас мои дела лучше, чем у него. Я боюсь осуждения.
Что может измениться, если Вы перестанете этого бояться?
Разойтись сейчас – это честно. Сейчас мы не доверяем друг другу полностью. Это тяготит меня. Меня не устраивает партнерство. Мы прошли долгий путь. И этот путь завершен. Пока я живу прошлым, у меня и у моего партнера нет будущего. Поговорить честно – это значит заглянуть в будущее.Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/8012.php>
Глава 17. Одно счастье на всех Теги: ценности | организационное развитие | лидерство | лидер | изменения | Грейвз | Спиральная динамика | логика действия | LDP
«Все счастливые семьи – счастливы одинаково, каждая несчастная семья – несчастлива по-своему».
Л.Н. Толстой «Анна Каренина»
Эту главу стоит прочесть, если:
Вы понимаете, что действующая система мотивации в компании «не работает»
Вы все чаще спрашиваете себя: почему ОНИ (сотрудники) не понимают таких простых вещей?! Например, «Клиент – это наше все!»
Вы возмущаетесь поведением своих коллег, руководителей, членов проектных команд и это нередко приводит к конфликтам и неконструктивным спорам
Применима ли формула Толстого сегодня? Не уверена.
А к организациям? Не думаю.
Мне все-таки кажется, что понятия счастья и несчастья у разных групп людей могут совпадать лишь при условии, что их объединяют схожие ценности. Тогда оценки «хорошо» или «плохо» будут находиться примерно в одной системе координат.
Как в семьи, так и тем более в организации, по моим жизненным наблюдениям, люди объединяются, далеко не всегда осознавая свои основные ценности. Стихийно, по воле случая, как «карта ляжет». Иногда совпадет, иногда не очень. Пока внешние обстоятельства благоприятствуют, все вроде бы счастливы. Как только приходит время кризисов, конфликтов интересов, проявляются «разночтения». Но как для «счастья», так и для «несчастья» разные организации выбирают разные критерии в соответствии с ценностями, разделяемыми большинством группы. Зачастую разделяемые неосознанно.
Ценности, разделяемые большинством людей в компании, формируют ее культурный код, культурную платформу. В спиральной динамике Грейвза, например, эти коды и соответствующие им ценности выглядят примерно вот так:
КодыЦенности
Для каждой культуры ведущая ценность является своеобразным кодом выживания, достижения победы, построения стабильных отношений и ощущения «счастья» или «несчастья».
Переход на новый эволюционный уровень в компании происходит либо за счет изменения ее внешней среды, когда прежде обеспечивающие успех ценности перестают «работать» и накладывают ограничения на рост, либо как результат развития внутреннего лидерского потенциала, перехода от одной, так называемой, «логики действия» к другой, более высокого уровня.
Во взрослой жизни, так же как и в детстве, каждый из нас проходит несколько этапов интеллектуального развития. На каждом из этих этапов мы по-разному решаем проблемы, интерпретируем слова и действия других людей, строим взаимодействие. «Рамки» осознания человеком себя, окружающего мира и последующие реакции принято называть логикой действия. В целях проведения управляемых организационных изменений на этапе диагностики лидерского потенциала многие зарубежные коллеги вот уже более 20 лет применяют различные инструменты определения лидерского потенциала, например, LDP – Leadership Development Profile. Ведущим руководителям и менеджерам компании наряду с привычными уже методами оценки, такими как, например, «360 градусов», предлагается пройти тест, определяющий их основную логику действия. Для этого нужно продолжить несколько десятков незаконченных предложений, например:
1. Когда ребенок не хочет участвовать в групповой игре…
2. Если бы у меня было больше денег…
3. Когда меня критикуют…
И т. д.
Работа оценивается профессиональными экспертами, которые дают заключение об актуальном уровне развития лидерского потенциала руководителя. На сегодня их выделяют девять, мы остановимся на основных семи: