Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

Агафонова Елена

В ходе изменений лидер сталкивается с рядом проблем:

основная цель, поставленная (вернее, многократно озвученная) руководителем компании – получение прибыли – не достигается, или не достигается в срок

менеджеры не проявляют достаточной инициативности для достижения целей компании

менеджеры в проектах больше сфокусированы на процессах, нежели на достижении результатов

менеджеры проектов не обладают достаточными навыками управления проектами, в частности управления функциональными подразделениями

менеджеры проектов не отвечают за финансовый результат

команда управленцев и экспертов недостаточно мотивирована на поддержку изменений. На планерках присутствует формальный подход к работе с целями. Нет вовлечения в этот процесс изменений

менеджеры не понимают разницы между понятиями: «цель» и «задача», испытывают сложности с декомпозицией цели до задачи, многие больше увлечены решением задач, забывая про цели

руководители профильных подразделений не принимают цели компании по самым различным мотивам: не хотят, не понимают, не разделяют, имеют свои и не доносят по всем этим причинам цели компании до своих сотрудников исполнительского уровня.

в компании нет системы постановки целей, нет знаний, например, о модели SMART и навыка применения этого инструмента

Лидер так формулирует пути решения:

«Топы» должны стать «носителями»

целей компании (основная цель: получение прибыли)

Нужно «изменить головы» «топов» и руководителей: «важен результат, а не процесс»

«Топы» должны помогать руководителям достигать целей проектов, но не лишать их при этом инициативности и ответственности

Участники проекта должны быть мотивированы на достижение целей проекта, а не своих личных целей

Нужно научить руководителей отличать цели от задач и декомпозировать цели до задач, а также управлять процессом достижения целей

Желательна постановка целей на квартал

На презентации своего подхода к обучению я представила диссонанс между ожиданиями лидера и реальной картиной практики управления проектами в виде анализа силового поля изменений по К. Левину [3]

Анализ показал основные «точки приложения» движущих сил. Это:

– Стиль управления: от авторитарного к делегированию полномочий и ответственности

– Ценности культуры компании: разбавление «экспертов» «достиженцами» [4]

– Навыки работы с целями

– Система работы с целями

Другими словами, в терминологии интегрального подхода к изменениям для достижения устойчивого результата необходимо параллельно работать в нескольких областях:

Я: Личные убеждения, мотивы, потребности, стиль управления лидера

МЫ: Культура компании, ценности группы, традиции

ЭТО: Поведение, навыки, знания

ЭТИ: Системы, процессы, правила, стандарты

После того как мы разобрали, где, собственно, находимся сейчас, что считать за точку отсчета, я спросила лидера компании: каких изменений Вы на самом деле хотите достичь? В упрощенном виде их всего 3:

«Тюнинг», когда в целом ситуация воспринимается как «Все хорошо. Нужно немного косметику навести». Изменения здесь нет вообще, больше разговоров. Поверхностный подход. И он оправдан, когда ситуация на рынке устойчива. Лучшее – враг хорошего, как говорится.

«Растяжка», когда сомнения и неопределенность посещают все чаще, а ситуация воспринимается как: «Нужно что-то менять. Иначе может быть поздно». В таких случаях люди готовы к «новому репертуару» в известной степени. Достаточно открыты новым моделям, подходам, готовы учиться и перенимать другой опыт.

«Сдвиг» или «Скачок», когда «не меняться» не является опцией. Мы имеем дело либо с кризисом, либо с потребностью качественно нового состояния. Жить так, как раньше, больше невозможно за счет давления внешних сил и внутренней готовности к трансформации.

Как Вы догадались, ответ был: «Конечно, мне нужен качественный сдвиг!»

И тут началось самое интересное.

Я изложила концепцию подхода, соответствующего уровню изменений категории «сдвиг»:

Диагностика и вовлечение: оценка, наблюдение, интервью – 1–2 месяца.

Мобилизация и обучение, плюс вовлечение: тренинги и рабочие группы – 3–6 месяцев.

Внедрение изменений, активное новое действие и поддержка: коучинг и рабочие группы, консалтинг – 6 месяцев.

Самостоятельное управление и поддержка в виде коучинга по запросу – 3 месяца.

Лидер выглядел одновременно очень увлеченным таким системным подходом и разочарованным оттого, что он-то ожидал тренинг, который решит все проблемы, а тут, оказывается, столько всего нужно проделать, причем, не только с «ними», но и с «собой».

Лидер – умный человек и головой понимает, что реальных изменений он не добьется, проведя хоть десяток тренингов, и прочитав всей командой полсотни книг. Но как же не хочется в это верить!!

Мы договорились обсудить интегральный подход к изменениям чуть позже. Он просил дать ему ссылки на Интернет-ресурсы, книги и мои открытые вебинары. Понимаю, что людям нужен определенный период времени на адаптацию и принятие новых идей. С другой стороны, продать тренинг по работе с целями так просто. И не требует напряжений лидера. Интересно, что он выберет? Надежда не умирает никогда.

Подождем.

P.S. Лидер не выбрал ничего. Он повез всю компанию на очередной корпоратив в виде прогулки на яхте в водах Красного моря. Кризис неизбежен, т. к. от повторения старых привычных приемов, реальность не перестает выдвигать новые требования. Надежда не умирает все равно – кризис обычно отлично «промывает мозг».

Вопросы «на подумать»:

От какого состояния организации «сегодня» к какому состоянию «завтра» Вы хотите перейти?

Что способствует этому, какие конкретные движущие силы?

Что сопротивляется, какие силы сдерживают?

Какие действия на уровне убеждений, культуры всей группы, навыков и знаний, а также устоявшихся систем нужно произвести, чтобы ослабить сдерживающие и усилить движущие силы?

К уровню каких изменений Вы готовы лично? (Обратите внимание на Главу 22)

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/10111.php>

Глава 24. Живописцы, окуните ваши кисти. «Цвета» консалтинга Теги: изменения | Спиральная динамика | лидерство | корпоративная культура | стрессоустойчивость | обучение | тренинг | интегральный подход

Эта глава – иллюстрация к Главе 17 «Одно счастье на всех». Она будет интересна конкретным примером того, как мировоззрение руководителей определяет ключевые управленческие решения.

Опыт консультанта дает возможность рассмотреть и увидеть большую картинку. Проекты последних шести месяцев серьезно продвинули меня в понимании происходящего сегодня во внешнем мире (стране, организациях – партнерах и клиентах) и во внутреннем: в моей компании, во мне самой.

Оглядываясь назад, я вижу, что в терминологии «Спиральной динамики» мне приходилось работать с «фиолетовыми» организациями и их «красными» лидерами. Проблески «сине-оранжевых» мотивов дали нам возможность сотрудничества. Со своего «зеленого» холма мне было понятно, что происходит, и одновременно очевидна та «пропасть», которую нам предстоит преодолеть в процессе сотрудничества. С другой стороны идут серьезные подвижки внутри меня и моей организации, сохраняющей как принятие «разных», «других» лидеров и их способов управления, так и новую способность предлагать каждой компании свой эволюционный путь развития вместо «прорыва».

Вот первая иллюстрация. Сразу оговорюсь, что не все проекты состоялись. Часть остановилась на этапе первых переговоров и снятия запроса. В какой-то момент заказчик осознавал, что не готов к переменам, а я понимала, что не могу и не хочу развивать, усиливать состояние, требуемое сейчас организации. Поэтому мы говорили на «разных» языках, и принять друг друга оказалось невозможно.

Как помочь «несносным» сотрудникам или «приходи к нам, тетя лошадь, нашу детку покачать»

Типичная ситуация. Известная компания в туристической среде, туроператор. Известный бренд. Специализировался на работе с VIP клиентами. Мир меняется, хочется развития. Компания выходит на новый более демократичный и широкий сегмент, новый уровень клиентов и В2В партнеров. Это менее требовательные клиенты, но и менее информированные. Им нужна совсем другая манера подачи информации, другие инструменты, другой стиль взаимоотношений.

Конфликт между менеджерами – «звездами», заслужившими свой статус в работе с VIP-клиентами. Они почему-то не готовы работать с новой для себя аудиторией заказчиков, грубо ведут себя, выходят из себя. Запрос первоначально звучал примерно так: «Нам нужен тренинг стрессоустойчивости, искусства самообладания» для наших менеджеров. Они просто не знают, как себя вести в новой обстановке.

Начинаем разговаривать с топами и одновременно владельцами компании. Они супруги и примерно 20 лет ведут вместе этот бизнес. Это их дом, это их жизнь, это их крепость. Людей они подбирают под стать себе. Тех, кто считает их компанию своей «малой родиной». Входя в офис, сразу замечаешь, что все здесь создано для сотрудников: изразцовая лестница, уютные рабочие места, много зелени, прекрасные кондиционеры, даже туалет напоминает дом: с мягкими полотенцами, ковриками, отдушками и кремами. На собеседовании владелица компании говорит, что здесь их ждет уют и тепло, здесь их ждет счастье. А взамен она ждет от них полной самоотдачи. Клиенты – это самые главные люди, их нужно любить. Любить больше ближних. Отпуска, вообще выходные подстраиваются под режим наибольшего благоприятствования для клиентов и компании. «Мы принадлежим компании душой и телом!» – это девиз собственников. И этого же отношения они ожидают от своих сотрудников.

Все было хорошо, пока компания была небольшой, походила на семью и жила интересами своих «звездных» клиентов. Но мир изменился, когда владельцы решили укрепить свой бизнес и включились в конкурентную борьбу на новом для себя участке рынка. Вот тут и стали проявляться стресс, неприятие клиента и откровенная грубость.

Владельцы в стиле «фиолетовых прародителей» решили «помочь» своим «детям». Заказать обучение, которое поможет их «звездочкам» справиться со стрессом. Здесь нужно еще отметить, что «родители» занимают классические роли: «мама» любит своих «детей» и хочет привить им любовь к новым клиентам, объяснить им, что любить нужно всех: и VIPов, и неVIPов. И от этой любви им будет хорошо. «Папа» считает, что у «детей» нет элементарных навыков, и их нужно отвести в «школу самообладания», а любить всех подряд – это утопия. Договориться друг с другом им довольно сложно, чем в промежутках между «боями» ловко пользуются «детишки», манипулируя «родителями» в ситуациях, когда у самих «рыльце в пуху».

Наглядное отражение реальности вызвало у моих собеседников нескрываемый интерес. Они согласились с тем, что для изменения ситуации требуется интегральный подход: личностный и коллективный, внутренний и внешний. Но как только мы заговорили о том, что за интегральной диагностикой последуют изменения, затрагивающие все сферы, а не только обучение навыку, поднялась сильнейшая волна сопротивления! Конечно, ведь я предлагала определиться с новой системой и логикой управления, выработать стандарты, правила, провести аудит персонала, возможно, подбирать других специалистов для работы с новыми клиентами и постепенно переходить от культуры «семьи» к культуре «системы качества». А еще я предложила в целях закрепления результатов обучения определить «измерители» успеха и закрепить их, скажем, в системе вознаграждения сотрудников. Все это привело к «глухой защите» владельцев компании. Они вежливо признали, что ситуация очень похожа на то, что я им как зеркало «отражаю», но изменения, оказывается, затронут и их. А они на это не рассчитывали.

P.S. Спустя три месяца я случайно узнаю, что в компании был-таки заказан тренинг «стрессоустойчивости», на котором «звезды» изрядно поглумились над несчастной тренером – психологом, наивно принявшей мнимый запрос за реальность.

На мой взгляд, в этом случае заказчик в лице владельцев компании просто оказался не готов, «закрыт» к изменениям. Очевидно, что уровень «боли», состояние: «Что-то не так!» был недостаточно сильный для принятия решений о начале качественных изменений.

Продолжение следует…

Вопросы «на подумать»:

Насколько Ваши управленческие решения эффективны сегодня?

Какие ценности, убеждения определяют их?

Какие ограничения несут в себе Ваши сегодняшние убеждения?

Каким образом эти убеждения «тормозят» развитие Вашей организации?

Какие убеждения могут прийти им на смену и привести Вас к более эффективным управленческим решениям?

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/11045.php>

Приложения [5]

Три типа изменений

Тюнинг: ничего не меняю, кроме «декораций», продолжаю делать то, что делал с небольшим добавлением хорошо забытого старого репертуара: внешний антураж кабинета, машина нового цвета, развитие известных навыков, типа тайм-менеджмент и т. д.

Горизонтальный рост.

Растяжка, стреч: аккуратно пробую делать то, что не умею, учусь на опыте других, работаю над собой, «прокачивая» новые для себя навыки. Делаю что-то новое, безопасное. Например, перехожу в компанию другого уровня, смежная сфера деятельности. Вспоминаю забытые увлечения. Знакомлюсь с новыми людьми, новый круг общения.

Рост на новый уровень спирали по касательной.

Сдвиг: предпочтительно плавное изменение убеждений, поведения, сферы деятельности, окружения, бесстрашное расставание со старым миром. Построение новой реальности: новая профессия, соответствующая «зову сердца», новые отношения (могут быть и со знакомыми людьми), «путь героя». Осознанная работа с «тенью», слабыми сторонами, освоение совершенно нового «репертуара» убеждений, смена мировоззрения, ценностей.

Переход на новый уровень спирали, вертикальный рост.

Каких изменений вы хотите на самом деле? 7 уровней изменений

5 фаз цикла изменений

Альфа – это соответствие своему ведущему «коду», Мему. Это «зона комфорта», стабильности, которую нет смысла покидать. «Тихая гавань». Все хорошо! Уверенность и сила. Здесь «код» соответствует условиям жизни. И человек успешен! У человека все в порядке. В организации хорошие показатели. В обществе проблемы и возможности соответствуют ресурсам.