Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча, Агафонова Елена

Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

на обложку

Агафонова Елена

Шрифт:

Упражнение для управления полярностью: Стабильность и Изменения

Выпишите «плюсы», «выгоды» полюса Стабильность и полюса Изменения. Начните с того полюса, в котором Вы чаще всего находитесь. Составляя свою «карту полярности», думайте о конкретной ситуации: проблеме во взаимоотношениях с какими-то людьми или о задаче рабочего проекта.

Например, «плюсами» Стабильности в управлении проектной командой можно считать:

Предсказуемость планов.

Соблюдение договоренностей.

Надежность взаимоотношений между членами команды.

«Плюсами» Изменения в том же управлении проектной командой будут:

Генерация свежих идей.

Возможность гибкого, ситуационного управления.

Быстрая смена очередности решаемых задач.

P.S. Если Вам сложно увидеть «плюсы» какого-то из полюсов, спросите о них тех членов команды, мировоззрение и действия которых Вы не всегда понимаете и разделяете.

Затем выпишите «минусы», «риски» обоих полюсов, которые становятся все более заметны, когда фокус внимания на «плюсах» слишком пристальный.

Так, в полюсе Стабильность возможны следующие отрицательные проявления:

Отсутствие свежих идей.

Невозможность гибких решений.

Потери

времени из-за невозможности быстро переключаться на новые задачи.

«Минусами» полюса Изменения могут стать:

Непредсказуемость планов, суета, сбои в работе команды.

Несоблюдение договоренностей.

Нарушение взаимопонимания в команде.

Составьте карту полярности:

Теперь наглядно видны ценности и проблемные зоны обоих полюсов.

Далее определите «ранние сигналы» скатывания в негативные аспекты обоих полюсов и наметьте конкретные действия, которые позволят Вам перейти в позитивный аспект противоположного полюса, выстраивая баланс.

Например, одним из «ранних сигналов» негативных аспектов Стабильности может служить затягивание сроков выполнения работ. Действием, создающим баланс, будет принятие решения о возможности изменения очередности ранее запланированных работ.

О проявлении негативных аспектов полюса Изменение «посигналит» несогласованность работ участников проекта. «Выравнивающим действием» может служить обсуждение причин такого сбоя и заключение новых договоренностей на определенный период.

Управление полярностями – это постоянный процесс, который со временем становится интуитивно понятным и простым. Удачи!

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/8453.php>

Эта глава может быть интересна тем, кто

в качестве руководителя приходит в новую компанию «со своим уставом»

В качестве «сторожила» испытывает на себе «трудности» адаптации к стилю нового руководителя

В любой роли проходит через процедуры слияния и поглощения организаций

Вчера провели стратегическую сессию с руководителями среднего звена в компании, третий год переживающей слияния. Каждый год приходит новый руководитель. Все больше без какой-либо стратегии. Люди измотаны и дезориентированы, работают «на автомате». Основной принцип: «не высовывайся – и тебя не заметят». Но вот приходит новый руководитель. Это управляющий партнер, миноритарный акционер, который привел с собой треть нынешнего состава этой компании. Задача – минимум: вывести компанию на уровень самоокупаемости, потому что холдинг устал кормить эту свою бизнес-единицу третий год подряд, и акционеры ждут «прорыва». У руководителя есть все: клиенты, людские и технологические ресурсы, карт-бланш основных акционеров. Нет только одного. Команды, говорящей на одном языке. Ему хочется уволить всех руководителей отделов и набрать новых. Время не ждет. Но, во-первых, подбор требует времени, во-вторых, компания должна продолжать как-то работать здесь и сейчас.

Мы наблюдаем реальное собрание управленцев. Каждый разговаривает как бы сам с собой или докладывает руководителю. Горизонтальные связи еле прослеживаются. Нет понимания общих задач. Каждый возделывает свой «огород» и защищает свои границы.

На самой сессии организационного развития предлагаем метафорическую игру. За основу берем не сказку, а мировой бестселлер «Раздор между народами. Порядок и хаос в 21-м веке» Роберта Купера, нынешнего главы внешнеполитического ведомства Европейского Союза. Представив авторскую версию тенденций развития способов сохранения баланса между порядком и хаосом в современном мире – от монополии государства на силу до взаимного вмешательства и открытости – предлагаем разделиться на группы. «Парламент ЕС» отвечает на вопрос: «Что могут сделать страны ЕС, чтобы Россия выбрала путь к постсовременному государству?». «Госдума РФ» решала: «Зачем на самом деле России может быть нужно переходить к постсовременным отношениям?».

Обсудив свои аргументы, группы выразили их в виде рисунков, и мы сравнили результаты. Метафора ярко и полно отразила реальность управленческой ситуации в компании. «Заборы», «блок-посты», знаки «Стоп» и другие преграды плотно закрывали пути продвижения к новым возможностям кооперации. И эта реальность так ясно смотрела на участников с их же рисунков, что переход к обсуждению их ситуации произошел сам собой. Люди увидели, как закрываются они от «другого мира», как не доверяют этим новым отношениями, как не готовы они к диалогу.

Но выводы каждый сделал по-своему. Практически все были довольны самим творческим процессом, возможностью лучше узнать друг друга. Многие высказали свои пожелания руководству и остались в «выжидательной» позиции. Другие участники смогли разглядеть свои сильные и слабые стороны, осознать свое место в новой организации и понять, что необходимо изменить в себе, чтобы двигаться с ней вместе в будущее.

Обсуждая итоги сессии с руководителем компании, я понимаю, что большинство управленцев вскоре покинет компанию. Они не готовы к равноправному диалогу, упорно не хотят видеть приглашения к сотрудничеству. И в первый момент я ловлю себя на том, что мне жалко этих людей. Разговаривая со мной, они были искренни. И ожидали от меня некоей роли толмача между ними и новым руководителем. С другой стороны, работа в группе выделила и тех, кто проделал внутреннюю работу над собой, увидел себя в новой роли, роли единомышленника, в активной позиции. Другими словами, каждый сделал свой выбор. Вот только, кажется, что не каждый успел его осознать. Отсюда и некоторая грусть.

Размышляя над ситуацией, я все же думаю, что в итоге выиграли все. Те, кто готов работать в новой команде, найдут себя в этой компании. Те, кто не видят для себя возможностей, страдают. И путь «наверх», в эту команду лежит только через изменение своего пассивного отношения.

Надеюсь, что эти осознания «догонят» всех заинтересованных в этом участников, дадут им «вид с высоты птичьего полета» и помогут найти понимание общих задач и путей их достижения.

Методология проведения метафорической деловой игры.

Определите главную проблему, которую нужно перевести на язык метафоры.

Подберите метафорическую канву: известную сказку, сюжет популярного фильма или книги.

Пригласите группу для совместной работы, объяснив цель этого занятия, например: поиск путей построения более гармоничных отношений внутри новой команды.

Разделите группу на 2 подгруппы, каждая из которых должна ответить на один вопрос, вытекающий из метафоры, отражающей проблемную ситуацию. Вопросы должны быть направлены на прояснение мотивов, способных сбалансировать положение в организации. «Ответы» подгрупп можно отобразить в виде «картины», символического рисунка, коллажа. Затем «ответы» сравниваются. В них обязательно будут видны сходства и различия. В заключение игры «ответы», полученные в процессе метафоризации, нужно перевести в плоскость реальной ситуации. Эта процедура позволит увидеть различия в подходах к проблеме, а также способы ее урегулирования через вовлеченность и прояснение ситуации для всех.

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/8567.php>

Глава 21. Изнутри наружу Теги: коучинг | изменения | установки | убеждения | корпоративная культура

Эта глава полезна для всех руководителей высшего звена, которые сталкиваются с серьезными вызовами бизнеса, например:

Уходом ключевых клиентов и сокращением прибыли

«Звездной болезнью» ключевых сотрудников

И готовы при этом посмотреть на себя, как на часть проблемы.

То ли радоваться, то ли огорчаться? Не сразу стало понятно. Шесть месяцев продолжался пресейл (presale) продолжительного проекта по сопровождению изменений корпоративной культуры. В процессе две диагностические сессии и в итоге запрос на… три дня тренинга по основным навыкам руководителя для двух групп управленцев.

Началось все зимой с тендера на тренинг по сервису для линейного персонала. Причина: уход пяти крупных клиентов, существенные потери оборота, прибыли и вообще имиджа. Когда «копнули» глубже, стало очевидно, что корпоративная культура, в основе которой лежит «звездность», махровый индивидуализм профи. В свое время эта культура обеспечила стремительный рост компании. Сегодня она перестала «работать» на развитие и удержание клиентов. Внутренняя конкуренция приняла уродливые формы эгоизма и откровенного пренебрежения к «не своим» клиентам.

Собственник и одновременно генеральный директор компании открыто принял обратную связь. Он увидел себя и как «часть проблемы», и как «ключ к ее разрешению». В апреле мы договорились о примерном плане действий: диагностика лидерского потенциала ключевых руководителей, наблюдение их собраний, оценка «360 градусов» и другие мероприятия, которые позволят не только получить «срез» ситуации на сегодня, но и сыграют роль «приглашения к размышлениям» о себе, своей роли в компании. Дальше планировалась презентация итогов и совместная выработка стратегии внедрения изменений: тренинги, коучинг, сопровождение.

Потом начался сезон отпусков, и мы расстались на месяц. Следующая встреча показалась мне какой-то отстраненной. Я не сразу поняла, в чем дело? Мы снова говорили о программе вовлечения руководителей в процесс изменения корпоративной культуры, подвижек на уровне убеждений, действий, процессов и систем. Но казалось, что и напряжение, и энергетика спали. Через несколько дней я получила запрос на тренинг управленцев… Не понимая, в чем причина таких резких изменений, попросила личную встречу с собственником. Необычайно активный на первых порах, он вдруг не нашел времени, и мы не смогли встретиться в течение двух недель. Я решила, что нужно воспользоваться «открытой дверью» и сделала предложение по тренингу.

Встреча с HR расставила точки над i. Собственник выполнил «домашнее задание». На самом деле, он быстро сделал две очень важные вещи. Перестал публично называть персонал проблемного отдела «идиотами» и возродил регулярные совещания, на которых люди просто разговаривали друг с другом. В итоге просто разрядилась обстановка «секретности», «закрытости» и «оппортунизма». Быстрый результат не заставил себя долго ждать: проблемный отдел круглосуточной поддержки клиентов получил необходимую поддержку, и нарекания, приводящие к большому количеству претензий и даже «уходу» клиентов резко сократились.

Другими словами, ситуация, казавшаяся в начале года резко проблематичной, за счет всего лишь двух диагностических групповых сессий кардинально изменилась в лучшую сторону. Это произошло в результате нашей открытой обратной связи по отношению к руководителю компании и его усилий над собой: возможного пересмотра своих убеждений и небольшой смены поведения.

Дальше он решил сейчас не смотреть. Причины могут быть самые разные. От банального страха необходимости других личных изменений до отсутствия потребности или настоящего интереса к результатам таких изменений.

Сегодня они готовы к тренингам. Им кажется, что управленцы «не догоняют» лидера, не понимают, чего он от них хочет. Мне кажется, что это игра, возможно, и не совсем осознанная. Есть представление о том, что новые навыки и знания руководителей дадут более качественный уровень коммуникации. Возможно. Но что это меняет по сути? На самом деле, наш пример показал, что осознания лидера привели его к необходимости личностных изменений, и именно они, в свою очередь, стали катализатором желаемых процессов и последующих результатов. Этот принцип работает всегда: изнутри наружу. Именно глубокая диагностика и осознание установок, стоящих за нашими действиями и выбором, дает посыл к изменениям. Тренинги не затрагивают этот глубинный уровень и поэтому, на мой взгляд, не могут быть настоящим катализатором перемен.

С другой стороны, внешние консультанты не могут дать больше, чем хочет и, главное, может взять клиент. Поэтому делаем тренинг, и продолжаем наблюдать.

Вопросы «на подумать»

Какие проблемы бизнеса не дают Вам покоя сегодня?

Какие Ваши действия или бездействие привели к этой ситуации?

Как Вы влияете на эту ситуацию именно сегодня?

Какой «стимул» Вы даете сотрудникам, и как выглядит их реакция?

Какие «стимулы» Вам нужно изменить и как именно, чтобы реакция сотрудников также изменилась?

Как Вы можете это проверить?

Что Вы готовы сделать в ближайшие 72 часа?

…новое действие…

Как Ваше новое действие изменило ситуацию к лучшему? Какие прежние убеждения Вы пересмотрели?

Как можно закрепить этот первый успех?

Что необходимо именно от Вас?

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/8805.php>

Эта глава для тех, кто

заранее хочет определить уровень готовности себя или своей организации к планируемым изменениям

возможно, не понимает, отчего желаемые изменения «буксуют»

хотел бы развить или дополнить свои знания по теме «Управление изменениями»

В прошлом году в моем списке чтения оказалась книга Бека и Кована «Спиральная динамика». Конечно, не случайно. Начав применять интегральный подход в коуч – консультировании организаций, пройдя собственную оценку лидерского потенциала (LDP — Leadership Development Profile) у английских коллег, я стала глубже изучать технологии развития так называемых «логик действия»: или проще, способов восприятия человеком реальности и взаимодействия с ней. Понимание законов спиральной динамики, открытой Грейвзом так давно, и лишь недавно вошедшей в мою жизнь, дает прекрасные ориентиры каждому, кто профессионально занимается управлением изменениями, организационным развитием, любыми трансформационными процессами.

В зависимости от доминирующих условий жизни и связанных с ними ключевых убеждений, человек по-разному интерпретирует происходящие с ним события, по-разному реагирует на них. Кто-то видит в изменениях возможности, кто-то угрозы. То есть, об одних и тех же событиях нужно по-разному разговаривать с людьми, руководствующимися разными системами координат. При этом также важно учесть, что на работе люди могут «подстраиваться» под линию поведения лидера, большинства своей группы и т. д. Вне организации этот же человек способен иначе реагировать на внешние события, то есть, потенциально владеет несколькими «языками» взаимодействия. Кроме того, отношение человека к окружающему его миру не является статичным, выбранным раз и навсегда. Смена обстоятельств жизни может привести как к эволюции сознания и переходу на следующий уровень логики действия, так и к регрессу, возвращению к более ранней стадии развития восприятия реальности и соответствующих реакций.

С особым интересом и безмерной благодарностью к авторам «Спиральной динамики» я познакомилась с шестью условиями, способствующими переходу личности на следующий уровень развития своей логики действия. По сути, речь идет о своеобразном тесте, проведя который можно оценить, имеем ли мы дело с трансформационным процессом. Почему это так важно для меня? Диагностируя состояние организации, ее потенциал к изменениям, а также возможную глубину вмешательства, мне зачастую не хватало инструментов оценки такой готовности. Нередко мне так хотелось «причинить пользу», что я, возможно, бессознательно «закрывала глаза» на явные сигналы отторжения предлагаемых перемен. Оглядываясь назад, я признательна исследователям спиральной динамики за их ясные рекомендации, которые впредь будут надежно помогать мне в определении самой возможности и степени интервенции.