Живые команды. Управление стрессом в проектах
Шрифт:
М.: А в мире как обстоят дела?
А.: Разные компании проводят исследования регулярно. PMI, например, выпускает периодический «Пульс профессии». Совсем недавно узнал, что компания Microsoft на основании статистики и изменений в мире сделала очень смелое допущение, что в горизонте 7 лет потребность будет расти не в разы, а в десятки раз. Под сто миллионов проектных менеджеров будет!
Вообще в компаниях принято разделять два вида деятельности. Это деятельность по поддержанию текущих процессов – так называемая линейная, или операционная, деятельность.
Давайте для начала определимся, что же такое проект.
Согласно стандарту PMI PMBOK, «проект – это ограниченная временем деятельность по созданию уникальных услуг, продуктов или результатов».
В определении важна каждая фраза.
Если деятельность постоянная и не уникальная, то это чистый операционный подход: техническая поддержка, обслуживание клиентов в супермаркете или любая другая деятельность по поддержанию текущих процессов. Разумеется, когда компания сдает бухгалтерский баланс, эта деятельность имеет начало и конец, но она довольно жестко определена регламентами.
Рис. 5. Отличия проекта от операционной деятельности
В работе автозавода каждый автомобиль относительно уникален (не хочется расстраивать ничей автопром, но в случае некоторых компаний никогда не знаешь, какой сюрприз тебя ждет в новом автомобиле), но сама деятельность постоянная и, если не брать во внимание форс-мажоры, непрерывная. Поэтому ее правильнее относить к операционной.
То есть к проектам мы можем относить все, что является той самой временной деятельностью с уникальным результатом и множеством стрессовых факторов по его достижению. Теперь плавно переходим к критериям успешности проекта.
Есть три ключевых аспекта, на которые нужно ориентироваться при определении успешности.
Проект успешен, если он совершен в изначально установленные сроки.
Проект завершен в рамках выделенного бюджета (и здесь речь в первую очередь идет именно о себестоимости, а не о маржинальности или выгоде, получаемых от реализации этого проекта).
Удовлетворенность заказчика. Причем под этим следует понимать реализацию его задокументированных потребностей и пожеланий.
Эти три параметра подводят нас к проектным ограничениям или идее проектного треугольника. Мы полагаем, что про треугольник знает подавляющее большинство менеджеров, в том числе и те, кто не работает в проектной среде. Расхожая фраза «любую работу можно сделать быстро, дешево, качественно – выберите два параметра, третьим придется пренебречь», как раз и определяет проектный треугольник.
Рис. 6. Проектный треугольник
Как работает проектный треугольник? Все относительно просто: в проекте есть содержание, то есть то, что команда должна реализовать в конечном итоге. Разделяют содержание продукта – свойства и функции итогового результата, продукта, услуги и содержание проекта – работы, которые необходимо выполнить, чтобы получился продукт с этими характеристиками. У команды есть сроки, в которые нужно уложиться при выполнении работы. И есть стоимость: в каких бюджетных объемах мы должны это реализовать.
Семья из четырех человек собирается в отпуск в другую страну. В их планах прилететь на побережье, несколько дней там отдохнуть, затем взять в аренду машину, проехать по прибрежным городкам, протестировать местные аквапарки, национальную кухню, пообщаться с жителями (ради практики в языке, например). Это содержание проекта. В качестве времени проекта берется как само путешествие, так и время подготовки к нему:
И вот буквально в первый день отпуска на побережье из-за скачка курса валют семья понимает, что бюджета в рублях, который выделен на отпуск, никак не хватит на реализацию всех планов. Тут и вступает в действие проектный треугольник.
Можно изменить содержание проекта, например, отказаться от аренды машины и поехать на автобусе. Можно сократить сроки, если обратный билет планировалось купить позже. А можно привлечь дополнительное финансирование, используя незапланированные траты с кредитной карточки главных героев.
В любом случае проектный треугольник поменяется, если поменялась одна из его сторон.
Чем занимаются проектный менеджер и команда в проекте? Первоначально, на этапе планирования, они определяют уже упомянутые проектные ограничения (содержание, сроки, бюджет). А вот дальше на проектный треугольник начинают воздействовать разнообразные риски и буквально растаскивать его в разные стороны, меняя любую из сторон. А это автоматически приводит к изменению любой другой стороны треугольника. Впрочем, само изменение этого треугольника является обязательным следствием неопределенности, в которой работает проектная команда.
Работа над проектом от А до Я требует от людей постоянной вовлеченности в процесс, что порой буквально сжигает людей на рабочем месте в огне постоянного стрессового напряжения. Проявления стресса могут быть весьма разнообразными. Однако стресс имеет свойство накапливаться, и это связано с интенсивностью и длительностью работы в проекте. Очень многие устают, выгорают, и их продуктивность падает. Некоторые сходят с дистанции.
Где-то год назад я тащилась из проектного офиса по заваленной снегом Москве после очередной порции пистонов на оперативном совещании у клиента, неся домой ноутбук и зная, что до 23 нужно наваять протокол совещания и отправить проджекту, чтобы с правками он ушел на согласование клиенту до полуночи. И мне стало непонятно почему плохо, голову сдавило, я обняла столб и думала – ждать ли автобус по вечерним пробкам или пройти остановку до Павелецкой и там заскочить в аптеку. Начинала уже идти, но побоялась упасть и таки дождалась автобуса. В аптеке мне дали стул, таблетки, воды, распаковали тонометр – 180 на 120. Тетеньки удивились, дали валидолу. И я очень четко запомнила то ощущение: а ведь если я сдохну тут прям на остановке – в проекте об этом забудут послезавтра. Зачем мне это? Чего на самом деле-то хочется? Я лучше буду лепить пельмени в Исландии. Потом после больничного я уволилась.
Юлия Г., менеджер IT-проектов
Организм несколько лет пытался адаптироваться, но, когда в одной точке сошлись запредельная для него нагрузка и невозможность с ней справиться, это отразилось на физическом и психологическом здоровье.
Чем же так сложна работа в проектах? Почему все без исключения люди, работающие на результат в командах, в той или иной степени испытывают постоянное напряжение и стресс? Ответ заложен в самом понятии проекта. В его временном характере и уникальности.