Живые команды. Управление стрессом в проектах
Шрифт:
3-я стадия: стабилизация (Norming).
Невозможно постоянно бурлить, надо начинать работать, а перед этим важно договориться. И люди, устав от выяснения отношений, начинают слышать друг друга и договариваются. Они как будто еще одной ногой в стадии споров и ссор, а другой уже нащупывают твердую опору в скале, чтобы зацепиться и подняться вверх. Главная задача команды на этой стадии – договориться и найти общие смыслы и ценности совместной работы. То, на чем дальше будет держаться взаимодействие. Скорее всего, им придется пересматривать и роли, и правила, созданные на стадии формирования.
4-я стадия: выполнение (Performing).
Если команда успешно прошла
В идеале это тот период, когда команда – нечто большее, чем просто общее число людей. Они осознают сильные и слабые стороны друг друга, видят и чувствуют прогресс команды. Появляется привязанность и прочные человеческие взаимосвязи. Одновременно накапливается усталость, напряжение и стрессы. Люди привыкают работать на износ.
Это главная стадия для того, чтобы слаженно и эффективно выполнить основную работу по проекту. Чего бы это ни стоило.
5-я стадия: расформирование (Closing).
Когда-то проект завершится, и людям будет пора расходиться. Здесь они вместе с руководителем выдерживают забористый эмоциональный коктейль из радости победы, опасений по поводу предстоящего роспуска команды, беспокойства из-за неуверенности, грусть или чувство потери по поводу изменений и чувство глубокого удовлетворения от достижений команды. Некоторые члены команды могут быть менее сосредоточены на задачах команды, и их производительность может заметно снижаться. Самое важное – завершить проект и поставить качественную точку в командной работе.
Обратите внимание, что эти этапы не наступают последовательно и упорядоченно. Иногда люди могут чувствовать, что откатываются или движутся в неправильном направлении. Стадии могут перескакивать, накладываться друг на друга, и всегда существует реальный риск быть уничтоженным штормом или достижением плато с нормированием и не идти дальше. К тому же нет никакой гарантии, что высокая производительность действительно будет достигнута.
Как бы ни разворачивалась групповая динамика, мы заметили, что на этот процесс сильно влияет несколько ключевых характеристик:
– Размер и половозрастной состав команды.
– Стиль и методы руководства.
– Степень развития эмоционального интеллекта у руководителя и людей его команды.
– Личностные и социальные различия между людьми.
– Тип офиса и формат работы: открытый, кабинетный или дистанционный.
– Сроки, в которые необходимо завершить проект.
К модели Брюса Такмана мы еще вернемся. Она заложена в основу структуры этой книги и предполагает подробное рассмотрение каждой из стадий. Мы будем фокусироваться на процессах, которые происходят с людьми, стрессовых факторах и задачах руководителей по управлению этими процессами.
Какие же ключевые моменты позволяют команде стать по-настоящему эффективной? Команда Google в течение двух лет проводила исследование, изучая секреты этой темы [5] . В результате выделили пять критически важных факторов, которые влияют на динамику командной работы:
Психологическая безопасность. Члены команды, говоря или делая что-то, хотят чувствовать себя комфортно и быть уверенными, что в команде никто не будет их смущать или высмеивать за ошибки. В командах с высокой психологической безопасностью люди открыто задают вопросы, признают ошибки и высказывают свои идеи.
5
Проект «Аристотель» guides/5721312655835136/).
Рис. 10.
Надежность. Каждый человек нуждается во взаимопомощи. В надежных командах люди вместе делают то, что планируют, и выполняют свою работу с опорой друг на друга.
Структура и ясность. Работа в команде не должна быть игрой в догадки. В эффективных командах люди понимают ожидания и цели своей роли и знают, что именно от них ждут.
Смысл. Команды работают лучше, когда процесс имеет личное значение для каждого участника. Понимание индивидуальных мотивов является здесь ключевым моментом. Смысл – самый мощный двигатель достижений и результативности.
Влияние. Людям в командах необходимо чувствовать, что их деятельность имеет значение и способствует достижению общих целей компании.
В течение нескольких лет мы занимаемся диагностикой системы ценностей в разных организациях. К нам обращаются те, кто реально хочет понять и измерить степень психологического благополучия сотрудников и результаты внедрения этих ценностей.
Рисунок 11. Соотношение важности и доступности ценностей [6]
6
По результатам исследования, проведенного авторами книги в одной из компаний г. Москвы в мае 2020 года
Глядя на рисунок, мы ясно понимаем, что и в новом мире, как и многие столетия назад, людям важны человечность, определенность и справедливость. Но жизнь фокусирует их на результативности, самостоятельности и возможности развиваться. Страдают значимые ценности, и люди испытывают высокую степень дискомфорта.
Нам имеет смысл признать, что команды – в первую очередь живые люди, со своими особенностями и разными способностями к адаптации. И, чтобы лучше понять природу происходящих групповых процессов, предлагаем копнуть еще глубже, на уровень того, как устроена система.
2. Люди – живые системы
А.: Когда-то давно я управлял отдельной небольшой компанией. Мы занимались полным циклом внедрения программных продуктов компании 1С – от сбора требований и написания технического задания до запуска разработанного решения у заказчика.
Никто из нас не умел управлять бизнесом, но каждый понимал, как работает ИТ-сфера. Дима, вдумчивый и обязательный специалист, мог целыми днями работать над задачей, погружаться в нее полностью и выныривать только для того, чтобы перекусить. Хотя и это было необязательно. Дима был (и остается) самым фундаментальным. Саша, верящий в то, что за счет собственного интеллекта можно добиться вообще всего на свете, живой и целеустремленный. Он вообще оказался самым творческим из нас. Ну и я, пытающийся с нуля выстроить хоть какое-то тактическое управление проектами в компании, которая делала только первые шаги в этом. Я, видимо, был самым безбашенным.