Знание-сила, 2004 № 06 924)
Шрифт:
Однако как только востребованной оказалась не способность работника выполнять свою часть общей машинной работы, а его способность думать, выдумывать, принимать решения, так старая система стимулирования потеряла эффективность. Человека можно заставить более или менее добросовестно выполнять некие полумеханические действия с такого-то до такого-то часа в определенном месте, но ни думать, ни принимать решения его нельзя заставить. Следовательно, речь идет о таких условиях труда, в которых человек добровольно и с удовольствием создает максимум того, что может создать. Поэтому современная фирма рассматривает свой персонал не как статью расходов, а как капитал,
В России, в Индии, в Китае пока большая часть рабочей силы — низко квалифицированная: ее столько и уровень ее жизни настолько низок, что там стоят совершенно другие проблемы. Тем не менее современный менеджмент, основанный на новых принципах, новом отношении к работнику, становится и здесь все более актуален.
У нас все-таки доминирует старая советская система управления, в которой главный и последний довод менеджера — увольнение неугодного работника. Нигде в мире увольнение не популярно настолько, как у нас, в развитых странах это вообще крайняя мера в работе с персоналом.
Наши менеджеры, в том числе и молодые, несут в себе социальную психологию тоталитарного режима; для них для всех огромная проблема — относиться к подчиненным как к равноправным партнерам. Везде одно и то же: не нравится — уходите. Это касается не только лавочек, ремонтирующих обувь, но и вузов даже очень высоких рангов, где, на мой взгляд, личность преподавателя — главное. "Не нравится — уходите. Мы найдем замену". Конечно, у нас же незаменимых нет...
А на Западе давно уже считают, что все незаменимы, не считая совсем уж неквалифицированных работников.
Я пытаюсь объяснить своим слушателям, как надо работать с людьми. Людям должно быть у вас хорошо, и тогда они вместе с вами будут терпеть и неудобства, и снижение зарплаты, если всем вместе плохо и это вызвано объективными причинами... Люди все видят, все понимают: что дефолт, например, не был устроен непосредственным начальством и оно тут ни при чем.
Поэтому в сплоченной фирме, где все прозрачно, гораздо легче переживаются все неприятности, чем в фирмах, устроенных социально несправедливо.
Величина зарплаты — далеко не единственный мотив, который может заставить человека работать в полную силу. Именно это и делает работу управленца такой сложной и такой интересной.
Вы должны знать, что нужно вашим подчиненным. Не берите в отдел кадров отставных военных и девочек, которые учатся; найдите психологов, людей, которые любят работать с людьми, пусть им будут интересны те, кого вы берете на работу. Вы обязаны помнить не только, как кого зовут, вы обязаны, завидев Таню на лестнице, тут же поинтересоваться: "Таня, так у ребенка почки в порядке?" Потому что неделю назад Таня сказала вам, что у нее есть подозрения на этот счет. Вы не представляете себе, насколько важна обыкновенная память на лица и имена — иначе люди не станут вашими единомышленниками.
Надо знать, кому надо денег добавить, а кого лишний раз отпустить; люди — разные. Вы экстраверт, а я интроверт — все это человек, работающий с персоналом, должен понимать и принимать в расчет.
Здесь выпускают двигатели для автомобилей "мерседес"
Одно дело — принять решение, другое — его
Люди, способные к аналитической и прогностической работе, существуют как бы вне страстей. Опираются они в основном не на понимание психологии людей, а как любой аналитик, на информацию, но и непременно — на интуицию. Увиденная и правильно понятая информация позволяет принимать нетривиальные решения, интуиция — порой принимать их мгновенно и при недостатке информации. Такие решения круто изменяют запланированный и ожидаемый ход событии, как это произошло, например, с американцем Хилтоном.
В 1919 году Конрад Хилтон после длительного перерыва решил вернуться к своей профессии банкира и поехал в город X в Техасе, где только что развернулась нефтяная лихорадка, чтобы купить там банк за 75 тысяч долларов. Владельцы подняли цену до 80 тысяч, и Хилтон взял тайм-аут до следующего утра, чтобы подумать или хотя бы сделать вид, что он думает, потому что лишние пять тысяч у него были. Однако в гостинице, где он хотел переночевать, свободных номеров не оказалось. Служащий сказал, что он ласт ему комнату только на 8 часов: спрос на гостиницы в местах, где многие хотели бы урвать свой кусочек нефтяных богатств, огромен, и он поэтому' сдаст номера три раза в сутки. Гостиница напоминала Хилтону ночлежку — страшное дело! На следующий день вместо банка за 80 тысяч долларов он купил гостиницу за 40, и с этого началась знаменитая теперь на весь мир империя Хилтона. Вот вам пример, когда помогают интуиция и умение правильно распорядиться неожиданно полученной информацией.
Чтобы люди хорошо работали, ими надо хорошо управлять. "Земля наша велика и обильна, порядка только нет" — значит, она плохо управляется. И до сих пор так. А лучшие специалисты предупреждают: у вас могут быть прекрасные идеи, станки, материалы, но если нет людей, которые на вас хотели бы работать, ничего не выйдет.
Какие проблемы возникают с информацией? Исследования показали, что при передаче информации на четыре ступеньки по вертикали, когда она идет сверху вниз (директива), до нижнего этажа доходит 20 процентов, а на верхний снизу (отчет о выполнении директивы) — 5 процентов. И дело не в злой воле обманщиков, искажение объективно заложено в сам процесс коммуникации. Хочешь более достоверной информации — максимально упрости систему коммуникаций (убирай лишние ступеньки- звенья) и систематически замеряй уровень достоверности. Американские менеджеры говорят, что они до половины своего времени тратят на такие проверки.
Искажает низкая квалификация того, кому вы поручили собирать информацию. Вы сами можете быть тому виной, получая правильные ответы на неправильно заданные вопросы. Даже порядок получения информации может ее исказить: последнее сообщение перекрывает все остальное. Юлиан Семенов показал, как это используют разведчики. Штирлиц, как бы походя спросив о судьбе Кэт, потом говорит немецкому офицеру: вообще-то я зашел к тебе за лекарством, у меня жуткая головная боль. Он совершенно точно знал: если у Рольфа спросят, зачем заходил Штирлиц, тот скажет, что у Штирлица болела голова.