Знание-сила, 2004 № 06 924)
Шрифт:
Очень часто мешают стереотипы. И есть особый талант — умение идти вопреки сложившимся стереотипам. В начале Второй мировой войны возникла необходимость делать морские грузовые суда намного быстрее, чем обычно: их во множестве топили немцы. Корабелы заявили военным стратегам, что это в принципе невозможно: на строительство каждого судна требуется пять — семь лет, не меньше. Они были прекрасными специалистами, но мыслили традиционно. Тогда стратеги позвали специалистов из авиа- и машиностроения, и те применили технологии, типичные для этих видов производства: детали начали производить на разных заводах, а суда из них собирали на стапелях, причем категорически запрещалось
Первое судно типа "Либерти" строилось 352 дня, а через три года такое же строили за 35 дней. Отход от традиции дал колоссальный результат. Дело в том, что обычно срок службы судна гораздо больше, чем машины или самолета, но в данном случае суда нужны были только на срок войны, а осознать это традиционные специалисты никак не могли. Но самое интересное: когда на лекции в 1985 году я привела этот пример, один из моих слушателей сказал: американские суда у нас в Мурманске остались от американцев, и они до сих пор ходят во внутреннем каботаже. Их хватило еще на 40 лет; хорошие получились корабли.
Думать по аналогии стандартно проще. Талант принимать решение — в желании принять на себя ответственность. Далеко не все люди готовы на это. Вот тут управленец высшего класса отличается от просто руководителя. При этом он вовсе не должен управлять синхрофазотроном. Он может управлять маленьким предприятием, 20-ю людьми и быть управленцем высочайшего класса, потому что управлять маленьким предприятием не намного проще, чем "Дженерал моторе". Ее положение таково, что ей ничего не страшно, а маленькому предприятию страшно все, особенно у нас в России. И вообще управлять в России — самое трудное на свете.
Наконец, позвольте пример из моей собственной жизни, он раз навсегда отучил меня от верхоглядства и самонадеянности. Мы должны были лететь в город Белорецк в Башкирии, где мне предстояло в 12 часов следующего дня читать лекцию. Мой спутник предложил мне выбирать; "Мы можем лететь через Уфу, 40 минут там ждать и оттуда маленьким самолетом — или напрямую". Очень уверенная в себе, я сказала: "Конечно, напрямую". В Быкове мы сели в какой- то маленький самолетик, битком забитый челночницами с огромными клетчатыми сумками. Самолет летит до Самары, там дозаправляется и потом летит в Белорецк.
В 12 ночи мы сели в Ульяновске и, как нам объяснили, дальше лететь нельзя из-за плохой погоды. Каждая звезда на небе, а их был миллион, была величиной с таз, в котором стирают белье, ни о какой плохой погоде речи не могло быть. Но был конец месяца, были проблемы с горючим. Ну, так ведь надо было подумать об этом вовремя!
Все мои попытки объясниться с экипажем, сказать, что мы опаздываем, что нас ждут люди, ни к чему не привели. У меня было сто вариантов выхода из этого положения, мне не дали даже позвонить в Самару (где я надеялась выпросить бензин для дозаправки).
Экипаж, два пилота, штурман и стюардессы с тоской искали решение собственной проблемы. Первый пилот говорит: если я не посплю, я не взлечу, я уже две ночи не сплю. Но уйти в гостиницу и оставить этих челночниц нельзя, они сожгут самолет (барышни действительно вовсю употребляли ненормативную лексику и уже начинали употреблять спиртное). Стюардессы тоже мнутся, жмутся, не знают, что делать. Я сказала, что эта проблема решается на один, два, три: первый пилот и стюардессы идут в гостиницу, а второй пилот и штурман подежурят три часа один, другой будет спать в кабине, потом поменяются. Так каждый поспит, вы поспите всю ночь, и утром мы полетим. Они открыли рот от удивления, а мой спутник, утешая их, сказал: знаете, это ее профессия — принимать решения. Так что даже в этой по моей вине безобразной поездке мне удалось продемонстрировать хоть некоторую пользу науки управления.
Во что обошлись мое легкомыслие и самоуверенность? Три часа огромная аудитория сидела и ждала лекцию. Будь это Москва, они бы разошлись, но это был Белорецк, сидели, бедняги... Бессонная ночь, дикие волнения, и лекцией я, разумеется, осталась недовольна.
Если бы я вовремя узнала, что мы летим на маленьком самолетике, который нуждается в дозаправке, то по опыту своих предыдущих командировок я туг же поняла бы, что так нельзя лететь, особенно в конце месяца. А ведь это был вопрос даже не интуиции, просто несоблюдения технологии, элементарной технологии принятия решений...
Человек, который реализует решения, имеет дело с людьми, с их страстями, их поступками. Надо уметь со всем этим обращаться. И надо, самое главное, любить это дело, потому что, на самом деле, это тяжкий, неблагодарный и даже, как бы это сказать, не всегда благородный труд. Самая щекотливая ситуация складывается, если в коллективе возникли сплоченные группы, противостоящие вам. Развал этих групп жизненно необходим для нормальной работы коллектива, но когда разваливаешь их изнутри, чувствуешь себя не слишком уютно. С точки зрения этики, эстетики, общепринятых норм это выглядит некорректно; ради себя вы ни за что так не поступили бы, но во имя интересов дела... А где кончается одно и начинается другое? Этого сантиметра нет. это зависит от человека. Порядочный человек никогда не запустит дезинформацию во имя своих корыстных целей, но он может ею воспользоваться во имя дела. Он запустит, чтобы посеять недоверие между членами коллектива. А дальше есть специальные методы работы в неформальных группах... Уволить неформального лидера никак нельзя: это наверняка ценный человек, с ним надо работать. А если не удастся перетянуть его на свою сторону, возможно, лучше уйти вам самому: это ведь ваша, управленца, неудача. К сожалению, у нас такой вариант не принят. Уланова могла перестать танцевать в пятьдесят, потому что танцевала уже не так, как хотела. Все остальные этого не делают. Тут нужно очень большое самосознание.
Контроль. У нас совершенно не понимают, что такое контроль. У нас это — найти недостаток, найти в нем виноватого и публично его наказать.
На самом деле, контроль — предупреждение, не постфактум, а перед, чтобы ни произошло. Мы должны контролировать ситуацию во всех ее элементах еще до начала работы, насколько эти люди готовы ее делать. Если не готовы, им надо объяснить, их надо научить, надо проверить их на совместимость. Когда начали работать, непрерывно собирать информацию о том, что происходит в данный момент, а не тогда, когда рухнет на голову потолок. Вот этого не понимает никто...
Если ваши подчиненные почувствуют, что вы именно так понимаете контроль, они сами захотят этого. Руководитель обращает внимание на подчиненного, ищет с ним вместе решения проблем — значит, к нему можно прийти в любой момент и сказать: у меня не получается. И не услышать в ответ: ты идиот, тебе сто раз объясняли, а ты... Но услышать: давай разберемся. Контроль должен обязательно порождать доброжелательную атмосферу.
Наши менеджеры, в том числе и молодые, несут в себе социальную психологию тоталитарного режима; для них для всех огромная проблема — относиться к подчиненным как к равноправным партнерам. Везде одно и то же: не нравится — уходите.