50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю
Шрифт:
Маленький семейный бизнес был вынужден то и дело сокращать объем производства или инвестиций в зависимости от уровня цен и переменчивого настроения рынка, от которого его ничего не защищало. В отличие от него новые крупные фирмы создавались как игроки для нескольких рынков всего региона или даже целой страны. Имея значительное влияние на крупные рынки и зачастую доминируя в какой-то сфере, они оказывались в меньшей зависимости от происходящих на рынке изменений. Благодаря своему размеру корпорации смогли интегрировать и сделать внутренними те функции, которые маленьким компаниям приходилось выполнять на рынке.
Особенно удивляет скорость, с которой произошли все эти перемены. Чуть более ста лет, с 1820-х по 1940-е, ушло у американской экономики на то, чтобы из аграрной превратиться в индустриальную, урбанистическую. Картина американского
Одной из причин успеха и популярности современной модели бизнеса, по мнению Чандлера, является то, что ее структура управления делает возможным долгий срок службы. Если традиционные небольшие предприятия часто разорялись после смерти владельца, новые крупные фирмы не зависели от отдельных конкретных лиц. «Люди приходили и уходили. А компания и ее офисы продолжали работать». В то же время менеджеры стремились делать верные с точки зрения долгосрочной перспективы шаги, так как их карьера зависела от процветания компании. Действительно, отмечает Чандлер, менеджеры были очень похожи на хозяев (которым требовалась стабильная прибыль, чтобы иметь средства к существованию) и старались продлить игру, предпочитая будущий успех сиюминутным бонусам.
Еще одна значимая разница между корпорациями и семейными предприятиями заключалась в том, что в первых люди получали должность согласно своим способностям и опыту, тогда как для вторых важнее были семейные связи и состояние. До Первой мировой войны, сообщает Чандлер, семья Дюпон сама управляла своим делом. После нее компанией руководили профессиональные менеджеры, и лишь те представители семьи, кто имел инженерное образование и опыт работы в других компаниях, допускались к руководству.
Корпорации, вкладываясь в своих сотрудников, создавали ценность своих рабочих мест. Едва ли работа в небольшой семейной фирме могла обеспечить сотруднику тот же уровень развития управленческих навыков, так что талантливых молодых людей естественным образом начала привлекать новая модель бизнеса. Появились учебные заведения, обучающие руководству, и менеджмент стал профессией. Стандарты росли, и современные менеджерские компании, использовавшие для распределения ресурсов научные обоснования, быстро вытеснили с рынка компании, полностью контролируемые старым мудрым отцом семейства, и те, чье существование было обусловлено крайней жадностью финансистов.
Британская индустриальная революция, говорит Чандлер, хотя и изменила мир, была в большей степени технологической, нежели управленческой. Бизнес состоятельных семей здесь зачастую поддерживался крупными банками, и они нанимали грамотных управляющих, однако менеджмент как класс в крупных масштабах возник именно в Штатах между 1820-ми и 1940-ми годами. Чандлер объясняет, что Америка стала родиной управленческого капитализма благодаря размерам своей территории и особенностям внутреннего рынка. Уже в 1900 году американский рынок был вдвое крупнее британского, а к 1920-му – втрое. Помимо этого, он рост гораздо быстрее, чем рынки большинства европейских стран, и был однороднее (так как разница в доходах здесь была меньше, чем в Европе, а социальный класс не имел столь значимой роли). Наконец, США являлись более молодым социальным
Улучшение взаимодействия означало снижение затрат и увеличение продуктивности, соответственно более высокий доход по сравнению с традиционным способом ведения бизнеса. Крупным компаниям удалось значительно сократить затраты, сделав внутренними множество операций. Фабриканту было выгоднее платить зарплату постоянным сотрудникам, чем то и дело нанимать и увольнять сезонных рабочих; четкое структурное деление компании на отделы – продаж, рекламы, транспортировки – позволило сократить расходы на получение маркетинговой информации; а сделав поставщиков частью своей корпорации, можно было не волноваться за качество сырья. Отчетливая связь между вложениями и производством означала более продуктивное использование завода, оборудования и наемного труда.
Значительную роль в американской управленческой революции сыграли новые технологии, увеличившие масштабы производства товара одного вида и одновременно постоянно расширявшие рынок его сбыта. Чандлер утверждает, что новые технологии и новые рынки практически требовали новых форм ведения бизнеса. Быстрый прирост населения и расселение жителей Америки по всей ее территории сделали необходимым, во-первых, увеличение объемов производства, а во-вторых, координированных действий руководства для того, чтобы товары и услуги могли появиться во всех регионах страны. Рост доходов на душу населения означал, что люди могли позволить себе новые продукты массового потребления и хорошего качества – одежду, ткани, обувь, седла, продукты питания, кондитерские изделия, табак, мебель, лекарства, украшения и столовую утварь. Благодаря расширению производства и экономии, которую обеспечивал такой масштаб, доходы крупных промышленных предприятий, большинство из которых вложились в новые линейки продуктов и производственные мощности, взлетели. Так закрутился невероятный круговорот роста населения, роста доходов и снижения цен на потребительские товары. Эти тенденции только усилили позиции крупных корпоративных игроков.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ СИНОНИМОМ УПОРНОЙ РАБОТЫ, УМА ИЛИ ОБРАЗОВАННОСТИ. ОНА СВЯЗАНА С ОБРАЗОМ МЫШЛЕНИЯ И ОПРЕДЕЛЕННЫМ НАБОРОМ МЕТОДОВ.
Вероятно, наибольшее благо, которое принесли расширяющиеся рынки, связано с координированностью управления. Разумеется, компании со множеством филиалов требовалось налаженное взаимодействие, чтобы успешно руководить региональными офисами, контролировать железнодорожные перевозки, перемещать грузы и людей на дальние расстояния. Без грамотного управления такая компания несла убытки.
Киты промышленного бизнеса вроде Standard Oil и Ford создавали собственные торговые и транспортные сети и с успехом руководили всеми жизненными этапами своих товаров, от получения сырья до продажи готового продукта клиенту. Взаимодействие требовалось и для управления национальной телеграфной системой. Когда телефон начал заменять телеграф, система управления этой новой технологией уже существовала. Крупные компании и торговые сети вскоре вытеснили комиссионеров из транспортировки и маркетинга. Несмотря на законы, принятые в разных штатах для защиты розничных торговцев, сетевые магазины и универмаги активно развивались, и вскоре фамилии Уонамейкер, Кресги (позже универмаг K-Mart), Штраус (Macy’s) и Вулворт стали названиями крупных сетей. Розничные сети, совершающие столь масштабные операции, сами превратились в рынок, приобретая товары напрямую у производителей. В финансовом мире размер также стал иметь значение. Банк, открывший множество офисов и отделений, мог более интенсивно использовать операции, выполняемые централизованным головным офисом.
В отличие от традиционного бизнеса, новые железнодорожные, сталепромышленные, энергетические, торговые и финансовые корпорации по своей природе были направлены на стимулирование роста, сочетая развитие централизованного управления с предоставлением филиалам достаточной свободы для развития на местах. Чем больше становились такие компании, тем более продуктивными и процветающими они были, обеспечивая безопасность работающему на них классу руководителей среднего и высшего звена.