50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю
Шрифт:
Родился в 1949 году в Бруклине, Нью-Йорк, окончил Йельский университет и Кембридж. Черноу был фрилансером и работал в качестве журналиста на передовой аналитический центр Twentieth Century Fund, пока не посвятил все свое время писательству.
Среди других книг Рона Черноу – «The House of Morgan: An American Banking Dynasty and the Rise of Modern Finance» [15] (1990), «The Warburgs: The Twentieth Century Odyssey of a Remarkable Jewish Family» [16] (1993), «Alexander Hamilton» (2004), «Washington: A Life» [17] (2010), удостоенная Пулитцеровской
15
«The House of Morgan: An American Banking Dynasty and the Rise of Modern Finance» (англ.) – «Дом Морганов: династия американских банкиров и зарождение современного финансового мира» (прим. пер.).
16
«The Warburgs: The Twentieth Century Odyssey of a Remarkable Jewish Family» (англ.) – «Варбурги, одиссея XX века одной необыкновенной еврейской семьи» (прим. пер.).
17
«Washington: A Life» (англ.) – «Жизнеописание Вашингтона» (прим. пер.).
«Дилемма инноватора»
«Многие компании, изо всех сил стараясь создать конкурентоспособный ценный продукт, не осознают, что задают нереальные темпы развития рынка, превосходя нужды своих клиентов. В своей погоне за высокотехнологичным, высокодоходным рынком они зачастую оставляют пустыми ниши бюджетных продуктов, которые конкуренты могут заполнить своими революционными технологиями».
«Компании, инвестиционные процессы в которых требуют количественного определения размера рынка и анализа возможной прибыли, прежде чем они смогут выйти на этот рынок, оказываются парализованными перед лицом высоких технологий и совершают множество ошибок. Им необходимы данные о рынке, когда эти данные еще невозможно получить, и выводы относительно финансовой выгоды, которые в действительности нельзя сделать».
Большие компании могут оказаться в ловушке, решив сосредоточиться исключительно на своих привычных клиентах. На самом деле рост и развитие компании зависит от привлечения новых клиентов и внедрения новых технологий.
Дж. Коллинз «Великие по собственному выбору»
Б. Хоровиц «Легко не будет»
У. Айзексон «Стив Джобс»
Ч. Ким, Р. Моборн «Стратегия голубого океана»
Дж. Мур «Преодоление пропасти»
В отличие от многих преподавателей бизнеса, Клейтон Кристенсен сам являлся бизнесменом до поступления в докторантуру Гарвардского университета. Книга «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании» была написана на основе исследования, которое он проводил в Гарварде.
Эту книгу часто включают в списки самой важной бизнес-литературы последних 30 лет. Кристенсен говорит, что она «не просто о неудачах какой-то компании, но о неудачах хороших компаний», таких, которыми восхищаются, даже считают их инновационными, и которым, несмотря на это, не удается остаться на передовой во время изменений рынка и появления новых технологий.
Руководители многих компаний, считающиеся лучшими в своем деле, оказываются близоруки и не замечают важные тенденции, которые вскоре полностью меняют их индустрию. Почему это происходит? В ходе своего исследования Кристенсен обнаружил, что провал компаний обусловлен именно этим «хорошим» руководством, которое прислушивается к своим клиентам и пытается дать им то, чего они хотят. Тем не менее в некоторые моменты слушать клиентов совершенно не нужно, напротив, необходимо обратить внимание на только зарождающийся рынок и представить продукт для него. Дилемма инноватора сводится к тому,
Исследование Кристенсена фокусируется на появлении компьютеров с дисководом. Сегодня эти события представляют собой лишь исторический интерес, однако в те времена эта новая технология быстро захватывала рынок, в результате чего многие авторитетные игроки оказались на периферии рынка, а новички стали фаворитами. Книга Кристенсена оказала большое влияние на Стива Джобса.
Помимо компьютерных технологий, автор упоминает торговую отрасль, земляной бизнес, добычу стали, бухгалтерские программы и мотоиндустрию, в каждой из которых он находит примеры, подтверждающие выводы его исследования.
«Подрывными» называют технологии, которые работают несколько хуже существующих, однако именно благодаря им можно получить продукт, который ценят новые клиенты. Обычно такие продукты дешевле, проще, и их легче использовать. Например, в 1970-х японские производители Honda и Yamaha привезли в США свои менее мощные недорогие мотоциклы-внедорожники, которые меркли в сравнении с роскошными и мощными дорожными моделями от Harley-Davidson и BMW, но несмотря на это стали невероятно популярны. Или более современный пример: облачные технологии хранения данных, ставшие бюджетной альтернативой дорогостоящим серверам от IBM и других компаний.
Корпорации обычно отказываются инвестировать в рынки подрывных технологий по весьма логичной причине – «в них нет денег». Именно менее прибыльный нижний ценовой сектор обычно нуждается в финансировании. Тем не менее, замечает Кристенсен, не инвестировав в эти технологии вовсе, такие компании оказываются за бортом нового рынка, и им лишь остается наблюдать, как эта узкая недоходная ниша будет расти и превращаться в нечто значительное.
Корпорации предпочитают инвестировать в существующие технологии, с целью усовершенствовать те характеристики массового продукта, которые уже ценят клиенты. Они невероятно клиентоориентированы, и самые успешные компании «даже имеют развитую систему захоронения идей, которые не захотят видеть их клиенты». В действительности, чтобы развиваться, компания должна обращать внимание на технологии и продукты, которые пока еще не пользуются популярностью, но наверняка станут в будущем интересны многим.
Проблема, пишет Кристенсен, заключается в том, что «маленькие рынки не соответствуют амбициям крупных компаний». Чем больше компания, тем больший доход ей требуется для того, чтобы просто оставаться на плаву, соответственно она не считает разумным стремиться на рынок новых технологий, который сможет увеличить ее прибыль максимум на 1 %. Более того, таким компаниям нравится считать себя лидерами своей индустрии, создающими «лучший» продукт. Переориентация на более простую и дешевую модель кажется им ниже их достоинства. Большинство крупных компаний обычно сосредотачиваются на анализе рынка, планировании в соответствии с полученной информацией и дальнейших действиях. Такой подход хорошо работает в вопросах улучшения существующих технологий и удовлетворения нужд клиентов, однако не подходит для развития зарождающихся рынков новых технологий. Ведь, как замечает Кристенсен, «несуществующие рынки нельзя проанализировать».
Согласно теории зависимости от ресурсов, в бизнесе преуспевают те, кто понимает нужды клиентов и дает им именно то, чего они хотят. Эта идея пришла в маркетинг из теории эволюции и естественного отбора: процветает та компания, которая сумела наилучшим образом адаптироваться к коммерческой ситуации. Рынок и покупатель определяют, куда компании следует тратить свои ресурсы, а видение будущего и новые горизонты – это каприз руководителей, который может привести к неуместным тратам и банкротству. В действительности с данными последствиями сталкиваются компании, зациклившиеся на клиентах и не сумевшие увидеть потенциал новых технологий.