50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю
Шрифт:
Этот пример хорошо иллюстрирует то, как десяти отобранным Коллинзом компаниям удалось добиться успеха. Он пишет о производителе медицинского оборудования и инструментов Stryker, которая под предводительством Джона Брауна в течение 20 лет последовательно воплощала в жизнь свою цель – увеличение чистого дохода на 20 % ежегодно. На быстрорастущем рынке оборудования Браун имел возможность получать более высокие показатели роста в некоторые годы, однако он верил, что залог стабильности компании – в постоянстве. Его конкурент USSC действовала суперагрессивно, стремясь к максимальным результатам, которых она только могла добиться. Но в середине 1990-х годов падение спроса и ужесточение конкуренции на рынке начало топить USSC. К 1998 году она перестала существовать
Ту же схему Коллинз увидел и в судьбе других компаний. Те, кто стремился увеличить свои размеры как можно скорее, в долгосрочной перспективе проигрывали тем, кто год за годом четко и последовательно выполнял поставленную задачу. В неудачные периоды им приходилось прилагать сверхчеловеческие усилия для того, чтобы придерживаться плана, а в хорошие – ограничивать себя, чтобы не выйти за его рамки. Southwest Airlines имела стабильный доход каждый год и считала, что, выжав все возможное однажды, она может остаться ни с чем в следующий раз. Лишь через восемь лет после своего появления она начала понемногу выходить за пределы Техаса и лишь через 25 лет своего существования появилась на Восточном побережье. Самодисциплина делала Southwest наиболее привлекательной компанией для инвестирования между 1972 и 2002 годами, несмотря на все удары и скачки, сотрясавшие авиаиндустрию.
Основное преимущество забега на короткую дистанцию по сравнению с быстрым, но хаотичным ростом заключается в том, что таким образом вы обеспечиваете своей компании руль управления в этом нестабильном мире. Например, Intel специально подчинил свой рост закону Мура, удваивая сложность и мощность своих схем каждые полтора года. Она чувствовала, что до тех пор пока может делать это, она остается игроком. В отличие от Intel, стремившейся достигнуть высоких результатов постепенно, AMD хотела быть первой на рынке интегральных схем. В первой половине 1980-х она в 2 раза превосходила Intel, однако начиная с 1987 года начала серьезно отставать от нее. Почему? Во время кризиса, охватившего полупроводниковую промышленность в 1985–1986 годах, AMD согнулась под тяжестью кредитного бремени, взятого для расширения, после чего так и не смогла оправиться. Коллинз отмечает, что, если компания работает на пределе своих возможностей, любое негативное воздействие извне сможет погубить ее. Успешные же компании благодаря осмотрительности и дисциплине, напротив, продолжают двигаться вперед даже в тяжелые времена.
В течение 15 лет биотехническая фирма Genentech считалась «подающей большие надежды» – обладающей потенциалом, но работающей ниже своего уровня. Коллинз пишет, что лишь благодаря Артуру Левинсону, ведущему ученому, который занял пост генерального директора, в компании появилась дисциплина, она сосредоточилась на тех областях, в которых действительно могла раскрыть свой потенциал, и встала на путь постепенного ежегодного роста, вместо того чтобы, как сказал Левинсон, «получать 2 % за первый, второй, третий и четвертый годы и 92 % – за пятый». Когда Genentech удалось совместить свои возможности с дисциплиной, она начала процветать.
Коллинз считает, что компании, все время стремящиеся создать нечто новое и значимое, будь то революционное лекарство, сверхпопулярное приложение или бестселлер, скорее всего, так и останутся в поиске. По-настоящему успешные компании просто работают упорно, дисциплинированно и сосредоточенно, стремясь извлечь максимум из тех возможностей, которыми уже обладают. «А чем-то значимым и новым, – говорит Коллинз, – может оказаться то, что у вас уже есть».
Коллинза особенно поразил один из результатов его исследования: наиболее успешные компании зачастую вовсе не являются новаторами. Например, Southwest Airlines была полностью скопирована с калифорнийской Pacific Southwest Airlines, которая впервые применила многое из того, благодаря чему Southwest позже приобрела свою популярность – двухточечные маршруты, скоростную подачу самолета и стюардов-шоуменов. Stryker, пишет Коллинз, удалось показать лучший результат, чем USSC, благодаря тому, что она была менее инновационной, «никогда не запускала продукт первой, но и никогда – последней». Ее директор Джон Браун утверждал, что лучше всего быть «на шаг позади».
Изучив инновации и их влияние на деятельность компаний, Коллинз пришел к выводу, что самые процветающие компании «занимаются новаторством меньше, чем можно было бы ожидать в их сфере деятельности, и меньше, чем их конкуренты; они создают достаточно новинок, чтобы оставаться успешными, но в целом не являются самыми инновационными». Существует инновационный порог, значение которого невысоко в некоторых областях, например в авиации, и, напротив, высоко в других, например в биотехнологиях. Как только вам удастся преодолеть его, для успеха становятся значимыми другие вещи.
Например, Intel, по свидетельству ее собственного руководства, часто отставала от своих соперников – Texas Instruments, Motorola и AMD – в производстве микросхем. Именно AMD удалось создать первый 1000-битный чип и в 1970 году первой запустить его на рынок, на несколько месяцев опередив Intel. Тем не менее через три года именно продукция Intel господствовала на рынке благодаря качеству сборки, хорошей доставке и постоянным улучшениям. Слоган компании «Intel доставляет» напоминает ей и всему миру о том, что в погоне за инновациями она не забывала о технической и маркетинговой составляющих продукта. Ведь полупроводниковые схемы должны быть не только мощными и быстрыми, но также надежными и иметь разумную цену. Глава Intel Эндрю Гроув стремился превратить свою компанию в MсDonald’s мира чипов. «Сама по себе инновация, вопреки нашим ожиданиям, не является козырной картой, – пишет Коллинз. – Здесь важнее умение оценить возможности этой инновации, креативный подход и дисциплина».
Оказывается, решение «не стрелять из пушки по воробьям» имеет больше смысла для долговечного успеха. Коллинз имеет в виду, что разумнее ограничить себя в ставках на новые идеи и технологии посредством создания небольшого отдела внутри своей компании, которому можно поручить разработку нового продукта и вывод его на рынок, либо приобретя какой-нибудь стартап, который уже занимается этим. В этом случае, если из затеи с новинкой ничего не выйдет, компания не пойдет ко дну. Если же что-то получится, то новый продукт станет источником будущего роста. Многие компании на заре своего существования сделали огромную ошибку, слишком много поставив на непроверенный продукт (инвестировав значительные средства в его разработку или приобретя дорогостоящую новую компанию), за что чуть не поплатились всем своим бизнесом. Коллинз предупреждает об «опасности, которую несет ожидание хороших результатов при плохих процессах». Когда крупные рискованные ставки приносят удачу, вы не можете противостоять искушению и продолжаете ставить, и в итоге скорее всего вы проиграете. Стать жертвой быстрого успеха и гордыни очень легко. 10 великих компаний из исследования Коллинза сохраняли оптимизм и креативность, в то же время они испытывали параноидальный страх поражения и не принимали стратегические решения без предварительного всестороннего анализа.
Согласно исследованию Коллинза, процветающие компании уделяют очень много внимания подушке безопасности и стремятся максимально подготовиться к возможным неприятностям, которые неизбежно случаются в жизни. Сравнив данные о распределении капитала, предоставленные «Journal of Financial Economist» для 87 000 компаний, исследователи отметили, что все они имеют в 3-10 раз больше наличности, чем активов. Когда 9 сентября 2011 года в США произошел теракт, у Southwest Airlines был миллиард долларов США под рукой и лучший кредитный рейтинг во всей авиаиндустрии.