50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю
Шрифт:
В то же время Друкер предполагает, что компьютеризация и увеличение мощности компьютеров расширят доступ к данным и информации и тем самым опустят задачу принятия решений вниз по корпоративной иерархической лестнице. При этом изобилие информации не отменит необходимости верно ее интерпретировать и правильно использовать. Как ни парадоксально, но в результате компьютеризации большему количеству сотрудников потребуется принимать участие в принятии большего количества решений. Компаниям придется увеличить долю сотрудников, исполняющих руководящие функции, – а именно принятие продуманных решений.
Друкер с радостью
Друкер родился в 1909 году в Вене и, окончив школу, отправился на учебу в Германию. Он получил докторскую степень в области права во Франкфуртском университете. Друкер работал журналистом в Лондоне до того, как в 1937 году он переехал в США. Он стал гражданином Америки в 1943 году. Между 1950 и 1971 годами он преподавал бизнес в Нью-Йоркском университете, а в 1971-м стал профессором общественных наук и менеджмента в Университете Клермонта, Калифорния. Эту должность он занимал до своей смерти в 2005 году.
Друкер написал 39 книг, а между 1975 и 1995 годами вел колонку в газете Wall Street Journal. Книга «Concept of the Corporation» [21] , написанная им в 1946 году и основанная на исследовании опыта работы в корпорации General Motors, принесла Друкеру широкую известность. Другими его популярными книгами являются «Практика менеджмента» (1954) и «Post Capitalist Society» [22] (1993).
В 2002 году президент Буш вручил Друкеру Президентскую медаль Свободы.
21
«Post Capitalist Society» (англ.) – «Посткапиталистическое общество» (прим. пер.).
22
Президентская медаль Свободы – одна из двух высших наград США для гражданских лиц, вручаемая по решению президента.
«Переговоры без поражения»
«Вкратце для успешного нахождения решения вам следует опираться на принципы, а не использовать давление. Сконцентрируйтесь на сути проблемы, а не на личностях участников обсуждения. Вникайте в разумные доводы и сопротивляйтесь попыткам угрожать вам… Чем выше вы зададите планку честности, эффективности и, возможно, научного обоснования при решении конкретной проблемы, тем выше вероятность, что в итоге вы придете к мудрому и справедливому соглашению».
«Хороший переговорщик редко принимает важное решение сразу. Слишком велико психологическое давление, хочется поступить благородно и сдаться. Небольшая временная и пространственная дистанция помогут вам отделить людей от проблемы».
«Едва ли есть что-либо еще, что может облегчить принятие решения так же, как имеющийся прецедент. Отыщите его. Попробуйте найти решение или утверждение, которое ваш противник уже делал в подобной ситуации, и постарайтесь выстроить на этой основе свое предложение. Прецедент обеспечивает вашей просьбе объективное обоснование, и вашим оппонентам будет легче согласиться».
«Люди думают, что силу переговорщика обуславливает наличие таких ресурсов, как деньги, политические связи, физическая сила, друзья и военная мощь. На самом деле относительная переговорщицкая сила двух сторон зависит в основном от того, насколько каждой из них важно достигнуть соглашения».
В фокусе успешных переговоров находятся принципы, а не попытки манипулировать.
П. Друкер «Эффективный руководитель»
П. Ленсиони «Пять пороков команды»
Многие люди боятся переговоров столь же сильно, как и публичных выступлений. Способности к ведению переговоров кажутся некоторым «темным искусством», которым владеют дипломаты, чиновники и продавцы, или природным талантом, которому невозможно научиться. Однако на самом деле все мы ежедневно ведем какие-то переговоры, будь то обсуждение с супругом того, как потратить семейный бюджет, или попытка обязать подростка выполнять домашние обязанности. На работе мы ведем переговоры с начальником, коллегами, поставщиками, клиентами.
Книга «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» вышла в свет 35 лет назад, когда слово «переговоры» еще рождало в умах картины потасовок, угроз закрытия фабрики и международных политических кризисов. Эта книга популяризировала навыки ведения переговоров до такой степени, что обучение им стало привычной частью учебного плана на факультетах права, в бизнес-школах и на курсах для государственных чиновников по всему миру.
Профессор права Фишер и антрополог Ури выпустили первое издание этой книги в 1981 году. В последующих изданиях 1991 и 2011 годов их соавтором выступил также Брюс Паттон, специалист по урегулированию споров на международном уровне. В 1979 году они втроем открыли (в рамках Гарвардской юридической школы) Гарвардскую школу переговоров, где развивали далее теорию и практику разрешения конфликтов. В последнем издании их совместной книги появились новые более современные примеры, так что она стала более понятна молодым читателям. Если вы хотите научиться тому, как «получить согласие оппонента, не вступая с ним в борьбу», обязательно изучите ее.
В прошлом все решала четкая иерархия. Одни отдавали приказы, другие их выполняли. Сегодня существует необходимость приспосабливаться к постоянным изменениям, многие структуры являются более демократичными, и появилось большое количество специалистов, не являющихся ни начальниками, ни подчиненными, так что принуждение в большинстве случаев не работает – необходимо договариваться. Впрочем, это утверждение справедливо и для отношений между начальником и подчиненным. Лишь немногие современные работники готовы слепо исполнять распоряжения своих боссов, если не видят в них рационального зерна или не разделяют взгляды и философию своего начальника.