50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю
Шрифт:
Слова Деминга о том, что «руководство должно заботиться о будущем компании, обеспечивая ее место в бизнесе и рабочие места своим сотрудникам, развивать и расширять ее», звучат очень по-европейски, отражая присущее Старому свету беспокойство о следующих поколениях. Американская же этика кардинально отличалась от этой позиции своим шумпетерианским подходом и стремлением к «творческому разрушению» старых индустрий и отраслей, для того чтобы расчистить место новым.
Деминг утверждал, что «потребитель является самым важным звеном в производственной цепочке». Чего хотят потребители? Товары, которые будут хорошо работать, долго служить и иметь ценность. Такая идея была очень далека от целей европейской и американской промышленности поствоенного периода, когда потребность в товарах и услугах
Поствоенная Япония представляла собой лишь оболочку страны, как пишет Деминг, она не имела собственных природных ресурсов, наличие которых другие страны воспринимают как должное, и была должна много денег. Она не могла поддержать даже развитие сельского хозяйства. Японские товары считались продукцией плохого качества, но для того, чтобы выжить, получить возможность ввозить еду и материалы, Япония должна была научиться производить качественные вещи. К счастью для Японии, «богатство страны зависит от ее населения, лидеров и правительства гораздо больше, чем от природных ресурсов», как говорит Деминг. C самого начала японцы сделали ставку на качество и благодаря этому выиграли.
Вполне в духе американского менеджмента было бы задать следующий вопрос: «Разумеется, в какой-то момент инвестировать в высокое качество станет слишком накладно, в результате чего придется поднять цены на продукцию и тем самым сделать ее менее конкурентоспособной, не так ли?» Этот вопрос, пишет Деминг, заключает «тонну смысла в нескольких словах».
Начиная с 1950 года японские производители стали активно вкладываться в рост качества, невзирая на издержки. В последующие десятилетия они обогнали американских производителей, недооценивших тот факт, что «лучшее качество ведет к меньшей себестоимости за счет уменьшения ненужных трат и количества ошибок».
Ответ на часто задаваемый Демингу вопрос – почему продуктивность растет вместе с качеством? – кроется в меньшем количестве дефектных товаров при высококачественном производстве, благодаря чему сокращаются расходы, и уменьшении числа проблем, благодаря чему ресурсы, требующиеся для их решения, можно вложить в улучшение продуктов и услуг. Меньшие издержки означают б'oльшую конкурентоспособность, а также возможность создать новые рабочие места и сделать своих сотрудников счастливыми. Рабочие чувствуют ответственность и гордость за свой труд. Так как дела компании идут хорошо, они чувствуют себя уверенно и начинают задумываться о компании и обеспечении ее будущего, а не только о том, как позаботиться о себе. Что касается менеджеров, то они не просто пытаются ликвидировать последствия ошибок, а создают и совершенствуют такую структуру, при которой ошибки не могут возникнуть.
Для начала, замечает Деминг, необходимо определить, что входит в понятие хорошего качества в отношении вашей компании. Лишь начав измерять, вы сможете увидеть ситуацию ясно и понять, что необходимо сделать для ее изменения. Он упоминает компанию Nashua, внедрившую статистические методы на производстве самокопирующей бумаги, в результате чего смогла сократить расходы на лишние химикаты и улучшить стабильность и качество получения продукции. То, что можно измерить или отследить, можно улучшить.
Уменьшить до нуля количество дефектной продукции возможно, потому что можно вычислить их источник, будь то проблема с поставляемым на завод материалом, неисправный станок или неясность того, что в отношении качества приемлемо, а что нет. Качество, а не цена должно определять то, с какими поставщиками вы будете работать, где и какие материалы закупать. Если ваш выбор будет основываться на качестве, вы сможете выстроить долгосрочные партнерские отношения с поставщиками, в рамках которых они смогут глубже понять ваши нужды и требования и удовлетворять их наилучшим образом. Качество подобных отношений передастся и вашему продукту.
Деминг особо выделяет тот факт, что новые приборы
Однажды Демингу понадобилось распечатать несколько копий своей статьи. Он сделал заказ, но вскоре обнаружил, что некоторые страницы пришли пустыми. Директор салона набросился на своих работников, обвиняя их в ошибке и не желая увидеть очевидное: в действительности проблема была в менеджменте, под руководством которого салон работал качественно или некачественно.
РАЗМЕР ВАШИХ АМБИЦИЙ ПОКАЗЫВАЕТ, НАСКОЛЬКО ВЫ ОТКРЫТЫ ВСЕМ ВОЗМОЖНЫМ ДОРОГАМ К УСПЕХУ.
Проблема всегда кроется в системе, говорит Деминг, а не в сотрудниках. Для решения вопроса с браком американские компании создавали группы контроля качества, которые собирали у сотрудников информацию о накладках в производственном процессе. Тем не менее эти группы не учитывали тот факт, что дефекты возникают не только по вине определенного работника, но и из-за специфических характеристик самого продукта, из-за плохого оборудования или недостаточной тренировки в его использовании. Деминг относился негативно к оценке индивидуальных показателей каждого сотрудника, рейтингам и ежегодным отчетам об эффективности, считая неэффективным управление через страх. Фокусируясь на конечном продукте, компании упускают из виду людей и процессы, от которых в первую очередь и зависит судьба продукта. Для того чтобы улучшить систему, необходимо понимание картины в целом. Рейтинги эффективности стали очень популярны, но Деминг считал, что они оказывают разлагающий эффект. Вместо них организациям следует а) в первую очередь лучше отбирать сотрудников при приеме на работу и б) заняться образованием руководителей в области лидерства. Единственными критериями, по которым следует оценивать работников, он называл:
– «в системе» (его вклад в компанию объективно высок);
– «вне системы» (работа руководителя помочь такому сотруднику).
Деминг отмечает, что в США слишком велика текучка кадров и чересчур часто происходят изменения в руководящем составе. Невозможно построить что-либо стоящее и долговечное, если люди будут постоянно перебегать с одного места на другое. Люди ждут от работодателя обеспечение им стабильности и безопасности, чтобы они смогли по-настоящему раскрыть свой потенциал. Он добавляет, что все лауреаты Нобелевской премии (на момент написания книги их было 80) «имели постоянную работу и были защищены»: «Они обязаны были отчитываться лишь перед собой». Под этим Деминг подразумевал, что они несли ответственность за свою работу и обнародовали лишь то, чем могли гордиться. На Западе часто критикуют японскую систему пожизненной занятости и продвижения по службе в соответствии с возрастом, однако она имеет множество преимуществ. Напротив, супертекучее состояние американского рынка труда создает ощущение, что «каждый сам за себя». В результате вся работа сводится к получению повышения, хорошего рейтинга и попыткам угодить боссу. Подобная атмосфера не располагает к размышлениям о пользе для компании, ее долгосрочных перспективах или хотя бы к гордости за свою работу.