50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю
Шрифт:
Первые экскаваторы работали на паровых двигателях. Следующее поколение было оснащено бензиновыми двигателями с внешними трубками. Практически все производители паровых экскаваторов, включая такие компании, как Bucyrus, Thew, Marion, переквалифицировались и стали производить экскаваторы с двигателями внутреннего сгорания, а позже также и с дизельными моторами.
Когда же двигатели внутреннего сгорания заменили гидравлические двигатели, лишь немногим новым компаниям – John Deere, Caterpillar, Ford, Liebherr, Komatsu – удалось успешно выйти на этот новый рынок. Основные игроки отрасли не стали производить гидравлические экскаваторы, так как поначалу казалось, что они не будут пользоваться особой популярностью. Первые экскаваторы подобного типа, известные как обратная лопата, рабочие водружали на спину и использовали для мелких земельных работ при прокладке труб и жилого строительства. Их продавали
Авторитетные игроки проиграли не потому, что отказались инвестировать в гидравлику, не потому, что игнорировали нужды своих клиентов, и не потому, что их менеджеры все проморгали. На самом деле необходимость обеспечить продукцией своих существующих клиентов не оставляла им возможности и ресурсов вложиться в нечто новое, ненужное их клиентам, в то, что может и не выстрелить. Часто кажется, что на определенном этапе компании следует отказаться от чересчур широкой клиентской базы и сфокусироваться на нуждах самых значимых заказчиков, которые приносят наибольший доход. Кристенсен замечает, что очень немногие компании идут по обратному пути, а в то же время именно там зачастую оказываются самые лучшие возможности. Крупные производители экскаваторов проиграли потому, что сделали стабильность своей стратегией и выстроили вокруг этого свою структуру расходов.
Те фирмы, что ориентируются на революционные технологии и начинают предлагать новые дешевые продукты, редко ограничиваются ими. Со временем они могут выйти на существующие рынки и поглотить их. В качестве примера здесь можно привести появление малогабаритных фрезерных станков для обработки металла, позволявших производить арматуру среднего качества для ограниченного количества задач. Затраты на производство такой арматуры были невелики, однако ее рынок был низкомаржинальным и высококонкурентным. Тем не менее, покорив рынок дешевой арматуры, производители малогабаритных фрезерных станков Nucor и Chaparral начали пробивать себе дорогу в другие низкомаржинальные отрасли – железобетонной арматуры, угловых профилей, прутьев и т. п. Крупные сталепромышленники не возражали, так как не были заинтересованы в низкоприбыльном бизнесе. Вскоре создатели малогабаритных фрезерных станков начали выпускать несущие стальные конструкции, отобрав у ключевых игроков часть большого рынка стали. Крупные корпорации вновь отнеслись к происходящему спокойно, ведь основной свой доход они получали от продажи высококачественной полосовой стали ведущим производителям автомобилей и бытовой техники.
Фокус на наиболее доходных отраслях рынка стали принес процветание такой корпорации, как Bethlehem Steel, но в то же время новые технологии и новые подходы привлекали все больше клиентов, нашедших им применение. Небольшие фирмы, избравшие этот путь, продолжали расти и расширяться, а крупным компаниям приходилось закрывать свои заводы один за другим. В конечном итоге бывший периферийный игрок Nucor стал лидером американского сталепромышленного рынка.
Кристенсен делает следующий вывод: хотя корпорациям может казаться безумием отказ от стабильности и инвестирование в низкодоходный новый для себя рынок, им следует помнить, что именно этим путем, только в обратном направлении, двигаются новые игроки, сделавшие ставку на подрывные технологии.
Во второй части своей книги Кристенсен пишет о тех компаниях, которым удалось с успехом разрешить дилемму инноватора. Для всех этих компаний было характерно то, что они, во-первых, выглядывали за рамки нужд своих клиентов в поисках интересных новых тенденций, и, во-вторых, что они создавали внутри себя небольшие автономные организации, в чьи обязанности входила экспериментальная практическая работа по созданию продукта с учетом этих новых тенденций – и с наименьшими возможными затратами. Кристенсен рассказывает о том, как IBM удалось обойти своих основных конкурентов вроде DEC на этапе зарождения компьютерной индустрии благодаря тому, что компания открыла отдельный офис подальше от Нью-Йорка, во Флориде, и предоставила ему полную свободу в создании новых машин, поиске поставщиков и установлении цен, отвечающих состоянию рынка персональных компьютеров, а не ценовой политике IBM.
Из-за новизны революционных технологий компании не имеют четкого представления о том, какие продукты на их основе подойдут покупателям. По сути, «это общее открытие производителя и клиента… которое требует времени». Создавая свой первый карманный компьютер, Newton, компания Apple попыталась сократить этот процесс, тщательно проанализировав рынок перед выпуском продукта и попытавшись понять,
Сегодня мы можем наблюдать те же процессы. Экспериментальная компания Google X не стремиться добиться успехов в бизнесе, она была создана для того, чтобы заниматся новыми невероятными технологиями. Один из ее первых продуктов, очки Google, стал коммерческим провалом. Когда люди надевали эти очки, окружающим казалось, что их снимают. Этот продукт слишком выделялся и потому не смог приобрести широкую популярность. Тем не менее сейчас очки Google используются в производственных отделах некоторых компаний, например Boeing. То, как лучше всего использовать данный продукт, было обнаружено спустя несколько лет после его появления на свет. «Существует огромная разница между провалом идеи и провалом компании», – замечает Кристенсен. Большинство новых фирм оставляют свои бизнес-стратегии, когда их продукт или услуга выходят на рынок, и начинают выяснять, как именно люди ими пользуются.
Кристенсен также говорит о том, что новая компания может добиться успеха и на хорошо известном рынке с зарекомендовавшими себя игроками, если у нее будет достаточно ресурсов и умелый менеджмент. На самом деле первопроходцы не имеют никаких особенных преимуществ. Конечно, если речь не идет о революционных тенденциях. Здесь первенство играет значимую роль. Новая компания, не имеющая постоянных клиентов, с большим желанием вкладывается в непроверенные технологии и продукты, тем самым формируя эту область и одновременно расширяя свою долю рынка. Кристенсен делает из этого следующий вывод: «Создание нового рынка несет гораздо меньше рисков и больше прибыли, чем попытка зарекомендовать себя на уже существующем рынке, полном конкурентов».
В конце книги Кристенсена вы найдете провидческую главу, посвященную электромобилям и их возможностям революционизировать автомобильный рынок. То, что гиганты автомобильной промышленности сомневаются в их необходимости, «свидетельствует о подрывной природе этой технологии». Он предупреждает американских производителей автомобилей о том, что они могут упустить этот новый тренд, ориентируясь исключительно на своих стабильных, приносящих прибыль клиентов.
В то время когда Кристенсен писал свою книгу, скорость и разгон электронных автомобилей были столь малы, что невозможно было представить себе, кто и зачем захочет их покупать. Подарить ее своему ребенку, чтобы он не мог уехать далеко и всегда ездил медленно? Однако аккумуляторы совершенствовались с такой скоростью, что вскоре компания Tesla Inc. получила готовый быстрорастущий рынок для продажи своих роскошных электромобилей тем, кто заботится об окружающей среде и может себе их позволить. Эта ситуация подтверждает идею Кристенсена, согласно которой изначальное отсутствие рынка сбыта новых технологий и даже четкого понимания того, как они будут использоваться, не означает, что их можно считать не имеющими отношения к своему бизнесу и игнорировать без последствий. В действительности именно те компании и люди, которых завораживает неизвестность, неиспытанность новых технологий, с большой вероятностью вскоре станут лидерами вашей отрасли.
Клейтон Кристенсен родился в 1952 году в Солт-Лейк-Сити, штат Юта, и был одним из восьми детей. Окончив Университет Бригама Янга, он был удостоен стипендии Родса для обучения в Оксфорде, где изучал экономику и эконометрику развивающихся стран и получил степень кандидата экономических наук.
Между 1979-м и 1984-м Кристенсен работал консультантом по производственной стратегии в консалтинговой компании Boston Consulting Group, в 1982–1983 годах временно уволившись, чтобы сотрудничать с администрацией Рейгана в качестве консультанта по перевозкам. В 1984 году он помог открыть CPS, компанию-производитель керамики, которая объявила о размещении своих ценных бумаг по открытой подписке прямо накануне биржевого краха 1989 года. Стоимость акций упала с 12 долларов до 2, и Кристенсен был уволен с поста главы компании. Он решил поступить в докторантуру Гарварда. В 1992 году он присоединился к преподавательскому составу Гарвардской школы бизнеса и преподает управление предприятием.