Арт-менеджмент
Шрифт:
1. Идентификация ключевых ресурсов и способностей.
2. Оценка ключевых ресурсов и способностей.
3. Развитие ключевых ресурсов и способностей [38, с. 164–172].
Рассмотрим основные методы идентификации ключевых ресурсов и способностей.
SWOT-анализ. SWOT– анализ – это оценка фактического положения и стратегических перспектив организации, получаемая благодаря анализу сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT– анализ показывает уровень соответствия стратегия организации ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats –
Под сильными сторонами обычно понимают виды деятельности, в которых организация превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности. К сильным сторонам компании относятся:
• навыки или опыт;
• ценные материальные активы;
• квалифицированные кадры;
• ценные организационные ресурсы;
• ценные нематериальные активы;
• конкурентные возможности;
• партнерство или совместные предприятия.
Сильные стороны компании имеют разную природу. Иногда это специфические навыки или опыт (например, ноу-хау в организации выставок и спектаклей). Иногда они появляются при объединении нескольких видов ресурсов и компетенций (например, местоположение и эффективный менеджмент создают преимущество многим небольшим организациям искусства в крупных мегаполисах). Если в организации налажен постоянный обмен опытом, знаниями и навыками между сотрудниками – это также может служить мощным источником преимуществ организации.
При анализе сильных сторон необходимо уделить внимание ключевым компетенциям. Компетенция организации превращается в конкурентную возможность, когда ее замечают потребители, т. е. она становится дифференцирующим признаком и средством упрочения конкурентной позиции. Ключевые компетенции составляют основу конкурентной политики в силу своей уникальности, специфичности и большой ценности в глазах потребителей. Таким образом, организацию можно представлять как совокупность конкурентных возможностей, частью посредственных, частью отчетливо выраженных и создающих конкурентное преимущество
Под слабыми сторонами организации понимают отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов и видов деятельности или условия, ставящие организацию в неблагоприятное положение. Слабые стороны могут быть обусловлены недостатком навыков или опыта, значимых для конкуренции материальных, нематериальных или организационных ресурсов, конкурентных возможностей в ключевых сферах.
Анализ цепочки ценности. Стратегический анализ внутренних факторов тесно связан с понятием цепочки ценности, которая включает в себя все виды деятельности, функции и процессы – от разработки до доставки продукта конечному потребителю. Цепочкой ценности называют основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности [49, c. 146].
Современные методики оценки цепочки ценности базируются на модели, предложенной М. Портером. Ученый обосновал принципы появления конкурентных преимуществ на различных этапах хозяйственной деятельности организации по созданию конечного продукта. Эти этапы разделены на две группы – основные и вспомогательные.
К основным Портер отнес следующие виды деятельности:
• материально-техническое обеспечение;
• производство;
• складирование,
• маркетинг и продажи;
• обслуживание.
К вспомогательным были отнесены:
• управленческая структура;
• управление персоналом;
• технологическое обеспечение, исследования;
• материальное обеспечение.
Рис. 5. Стандартная цепочка ценности организации [49, с. 147]
Разделение деятельности организации на стратегически значимые элементы и процессы позволяет провести более эффективный стратегический анализ внутренних факторов в контексте вклада того или иного вида деятельности в конечную ценность продукта.
Более эффективная, чем у конкурентов, цепочка создания ценности может стать основой конкурентного преимущества организации. Анализ цепочки ценности состоит из взаимосвязанных этапов [10, с. 266].
1. Разделение функций организации на виды деятельности.
Определение видов деятельности в цепочке ценности требует понимания последовательности процессов, в ходе которых ресурсы превращаются в конечную продукцию и доставляются потребителю. Принципами разделения могут быть следующие:
• обособленность одного вида деятельности от другого;
• важность деятельности;
• различие видов деятельности с точки зрения затрат;
• насколько велики различия в способах выполнения конкретного вида деятельности.
2. Установление относительной важности различных видов деятельности для системы издержек.
Необходимо сделать упор на анализе тех видов деятельности, которые являются основным источником затрат. Даже без детальных данных о затратах обычно удается идентифицировать самые важные виды деятельности; установить, какие виды деятельности выполняются эффективно, а какие – нет; определить движущие силы затрат и дать рекомендации.
3. Сравнение затрат на каждый вид деятельности.
Чтобы установить, какие виды деятельности организация выполняет относительно эффективно, а какие – нет, можно провести бенчмаркинг (сравнить показатели организации и конкурентов-лидеров отрасли).
4. Определение движущих сил затрат.
Необходимо выяснить, какие факторы больше всего влияют на уровень затрат. Для некоторых видов деятельности движущие силы затрат можно определить просто по характеру бизнеса и структуре издержек.
5. Определение взаимосвязи.
Затраты на один вид деятельности в какой-то степени можно определить по тому, как выполняются другие виды. Очень часто проблемы и издержки возникают именно в точках связи различных операций, бизнес-процессах, этапах цепочки создания ценности. Выявление таких проблем может стать важным аспектом сокращения издержек и повышения эффективности.
6. Определение возможностей сокращения издержек.
Идентификация областей неэффективности и источников излишних затрат для каждого элемента цепочки создания стоимости позволяет оптимизировать цепочку, разработать такую стратегию, в рамках которой организация может пересмотреть, отказаться или отдать сторонним исполнителям (либо наоборот, интегрировать подрядчиков) деятельность в рамках цепочки ценности.