Арт-менеджмент
Шрифт:
Формирование стратегического видения начинается с формулирования миссии организации.
Миссия организации – центральный элемент стратегического управления. Под миссией понимают четко сформулированные положения, касающиеся описания удовлетворяемых потребностей клиентов (что), самих клиентов (кто) и способов, с помощью которых организация планирует создавать ценность, удовлетворять потребности своих клиентов (как).
По сути, миссия определяет бизнес организации, поскольку именно описание потребностей и способов их удовлетворения лежит в основе понимания организацией путей создания потребительской ценности. Миссия помогает направлять человеческие усилия в нужном для организации направлении,
В процессе формулирования миссии есть следующие основные этапы:
1. Осознание руководством организации необходимости выработки миссии. На этом этапе руководство должно понять, что построение стратегии невозможно, если у организации отсутствует миссия.
2. Создание команды по выработке миссии организации. Руководители организации формируют команду, в которую должны войти сотрудники функциональных подразделений, а также консультанты по стратегическому развитию, имеющие опыт выработки миссий в других организациях.
3. Исследование командой внешних и внутренних факторов организации, что отражается в миссии организации.
4. Разработка структуры миссии. Когда сбор информации завершен, команда по выработке миссии должна подготовить и представить на утверждение руководству структуру будущей миссии, включая основные положения, которые будут описаны.
5. Утверждение структуры миссии руководством организации.
6. Написание первоначального варианта миссии, который является достаточно полным и развернутым изложением всех пунктов, включенных в структуру.
7. Доведение первого варианта миссии до руководителей всех подразделений организации для внесения дополнений и предложений.
8. Проведение совещания с руководителями подразделений организации, обсуждение первого варианта миссии; рекомендуется доработать миссию с учетом всех замечаний.
9. Создание второго, доработанного, варианта миссии.
10. Утверждение миссии организации.
11. Доведение миссии до всех сотрудников организации, а также до партнеров и других заинтересованных сторон [13].
В целом формулирование миссии – достаточно сложный процесс, и, к сожалению, очень часто к нему подходят формально. Недостаточное внимание к этому вопросу делает невозможным грамотное стратегическое управление организацией. Следует отметить крайне ограниченное внедрение принципов стратегического менеджмента в практику управления организациями культуры и искусства. Даже крупные и известные организации не всегда имеют четкое представление о своей миссии и стратегическом видении. Несмотря на это, некоторые российские организации культуры и искусства делают пытки осмыслить свою деятельность с позиции стратегического менеджмента. В табл. 1 приведен ряд примеров по формулировке миссии таких организаций.
Табл. 1
Примеры формулировок миссии различных организаций сферы культуры и искусства
2.1.2.
Постановка целей переводит стратегическое видение в плоскость практического применения. Цели представляют собой определенные результаты, т. е. показатели, которые необходимо достичь организации в определенные сроки. Цели задаются по всем аспектам деятельности организации, однако можно выделить несколько главных групп целей – финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и карьерный рост (рис. 2).
Рис. 2. Основные группы стратегических целей организаций сферы культуры и искусства
Финансовые цели фокусируются на экономических последствиях деятельности организации, а финансовые показатели являются индикаторами соответствия стратегии организации ее экономической выживаемости и развития.
Клиентская составляющая рассматривается как потребительская база или сегмент рынка, на котором действует организация. Можно отметить включаемые сюда показатели: удовлетворенность потребителей, сохранение потребителей, привлечение новых клиентов, доходность клиентов, объем или доля рынка и т. п.
Целевые показатели группы внутренних бизнес-процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых целей организации, могут быть разнообразны и в основном зависят от бизнес-модели организации.
Четвертая группа целевых показателей – обучение и развитие персонала. Достижение целей первых трех групп невозможно без работы по созданию инфраструктуры – персонала, систем и организационных процедур. Решение любой из поставленных задач требует необходимых навыков и компетенций персонала. Кроме того, важна и правильная организация работы: самые талантливые и компетентные сотрудники не смогут реализовать себя, если в организации не будут созданы для этого условия.
Подход по формулированию целей организации на базе этих четырех групп получил название «Сбалансированной системы показателей» (ССП). Задачей ССП как управленческого инструмента является трансформация миссии организации в конкретные, осязаемые цели и показатели [19, с. 14]. Сбалансированная система показателей представляет собой баланс между финансовыми показателями, которые установлены для организации учредителями или руководством, и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, работы с персоналом и взаимодействия с клиентами.
Система целей организации должна сочетать объективные, поддающиеся количественному анализу оценки результатов деятельности, и показатели будущих достижений. Выделяют несколько функций ССП:
• перевести стратегическое видение организации в плоскость конкретных стратегических задач;
• установить соответствие между целями и показателями их достижения;
• проинформировать о целях и показателях всех сотрудников организации;
• планировать деятельность и стратегические инициативы;