Арт-менеджмент, Титов Антон

Арт-менеджмент

на обложку

Титов Антон

Шрифт:

Последняя сложность на пути успешной реализации стратегии заключается в ситуации, когда отсутствует обратная связь по поводу реализации стратегии и достижения поставленных целей. Очень важно постоянно оценивать конкретные показатели по всем внесенным в стратегию целям, а также вносить необходимые поправки при изменении внешних или внутренних обстоятельств.

Далее рассмотрим процесс разработки стратегии на примере Бостонского оперного театра, более детально описанном в книге Р. Каплана и Д. Нортона «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты»,

изданной «Олимп-Бизнес» [20, с. 456–459].

Театр оперы в Бостоне – это коллектив певцов, дирижеров, художественных руководителей и режиссеров мирового класса. Его миссия состоит в создании высокопрофессиональных оперных спектаклей, воспитании талантливых певцов, а также популяризации оперного искусства за счет просвещения зрителей и связи с обществом. Стремление выполнить эту триединую задачу обеспечило театру успех. В течение пяти лет, с 1995 года по 2000 год, количество зрителей и спектаклей возросло вдвое, и за театром закрепилась репутация самой быстрорастущей оперной компании в Северной Америке. В начале 2000-х перед театром встал вопрос о дальнейшем развитии, и важным обстоятельством оказалось то, что только 40 % своих расходов театр мог покрыть за счет продажи билетов на свои постановки. Руководством было принято решение разрабатывать стратегию с учетом методики сбалансированной системы показателей.

Прежде всего была разработана миссия театра, сформулированная следующим образом: «Наша миссия состоит в обеспечении долгого славного будущего оперного искусства в Бостоне и Новой Англии путем: 1) создания профессиональных высококачественных постановок разнообразного оперного репертуара, отличающихся высоким артистизмом и музыкальными и театральными инновациями; 2) развития оперных талантов следующего поколения; 3) образовательных программ для всех членов сообщества, чтобы превратить их в восторженных зрителей, просветителей, помощников и добровольцев».

Далее началась разработка стратегии театра, которая строилась вокруг трех стратегических направлений. Каждое имело непосредственное отношение к одной из ключевых групп клиентов.

1. Лояльные и щедрые помощники. Доходы от продажи билетов (даже при аншлагах) покрывали менее 35 % годовых затрат. Зрители, готовые сегодня заплатить сверх цены за и без того дорогие билеты (опера – самый дорогостоящий вид искусства с точки зрения постановки), тем не менее довольно скептически относились к отдаленной перспективе успеха.

Театр нуждался в широкомасштабной постоянной поддержке доноров, фондов и всего сообщества. Клиентские цели данного направления – привлечение новых спонсоров, расширение поддержки уже существующих и набор в совет директоров новых членов, которые помогут театру осуществить стратегические цели.

2. Национальные и международные оперные сцены. Театр даже не надеялся соперничать с величайшими оперными сценами мира, но хотел дифференцировать себя от многочисленных региональных театров Северной Америки. Было очевидно, что привлечения богатых оперных неофитов с помощью стандартного репертуара, состоящего из произведений Моцарта, Пуччини и Верди, будет недостаточно для осуществления других составляющих миссии. Театр стремился внести свой вклад в развитие

мирового оперного искусства благодаря представляющим художественный интерес инновационным постановкам.

Клиентская цель для второго стратегического направления – это привлечение молодых талантов, которые в будущем смогут ставить спектакли на самых престижных мировых оперных сценах и развивать уникальный стиль Бостонского оперного театра: живые, простые и элегантные постановки как популярных, так и менее известных современных произведений.

3. Сообщество. Для того чтобы привлечь в театр молодое поколение, театр должен заручиться поддержкой сообщества и разработать образовательные программы для детей, их семей и школ.

Определив потребительские цели трех основных групп, команда проекта могла приступить к формулированию задач для трех стратегических направлений.

Укрепление взаимоотношений с клиентами способствовало достижению цели привлечения верных и щедрых спонсоров; процессы, относящиеся к направлению операционного совершенства, обеспечивали постановки инновационных качественных спектаклей, которые должны получить национальное и международное признание, а направление «узнаваемость бренда» указывало на реализацию образовательных программ и получение поддержки сообщества Бостона. Три перечисленных стратегических направления скрепили взаимосвязь между внутренней и клиентской составляющими стратегии театра.

Стратегия Бостонского театра с позиции сбалансированной системы показателей представлена на рис. 3.