Арт-менеджмент

Титов Антон

25. Увеличить доход

26. Систематизировать финансовые процессы

27. Обеспечить многолетние источники финансирования

28. Разработать долгосрочную стратегию инвестирования

29. Разработать реалистичные планы

30. Институционализировать многолетний бюджет

2.2. Стратегический анализ

Для большинства организаций создание стратегии представляет собой сочетание планирования и случайности. Однако для разработки эффективной стратегии необходим анализ различных факторов,

которые могут повлиять на организацию, как в текущем периоде, так и в перспективе. Обычно для анализа используются две большие группы факторов – факторы внешней среды и факторы внутренней среды организации.

2.2.1. Стратегический анализ внешних факторов

На организацию воздействует огромное количество факторов внешней среды. Выделяют следующие их группы:

• по степени близости к организации:

• микросреда: макроэкономика, законодательство, демография, общественные ценности, технологии и т. д.;

• макросреда: поставщики, конкуренты, покупатели, товары-заменители, новые игроки и т. д.;

• по источникам появления:

• экономические,

• политические,

• социальные,

• технологические и т. д.;

• по характеру влияния:

• угрозы,

• возможности.

Однако каким образом можно изучать и мониторить текущую ситуацию, не говоря о перспективах? Обычно отправной точкой служат некоторые модели или системы организации информации. Для анализа общей ситуации и конкурентных условий разработаны методики, с помощью которых создается оптимальная стратегия. Цель анализа – оценить влияние ключевых факторов внешней среды на деятельность организации в текущий период и перспективе. Далее рассмотрим некоторые из методик с учетом специфики сферы культуры и искусства.

PEST-анализ (ПЕСТ-анализ). Аббревиатура PEST расшифровывается как политическая, экономическая, социальная и технологическая среда организации, и соответственно целью анализа является оценка возможностей организации для дальнейшего развития в контексте изменений внешней ситуации. Задача заключается в том, чтобы заблаговременно выявить открывающиеся в будущем возможности и предстоящие трудности и на их основе составить стратегический план. Одна из трудностей – творческий, но компетентный подход к решению стоящих перед организацией проблем и использованию открывающихся возможностей, поскольку в PEST– анализе в основном рассматриваются факторы, находящиеся вне нашего контроля.

Можно выделить следующие факторы, рассматриваемые в PEST-анализе (на примере музея):

Политическая среда:

• возможные изменения в правительстве или проводимой политике;

• изменения в существующем законодательстве;

• введение новой организационной структуры и организационно-правовой формы для музеев.

Экономическая среда:

• изменения в местной или национальной экономике;

• количество или категории потенциальных посетителей;

• уровень дохода потенциального посетителя;

• создание музейных партнерств с целью повысить отдачу от посещения музея, а также качество предоставляемых услуг.

Социальная среда:

• демографические

изменения, оказывающие влияние на аудиторию музея (например, старение населения);

• ужесточение конкурентной борьбы за финансовые ресурсы и посетителя (например, появление новых видов развлечений и досуга);

• новые рыночные возможности, например, рост туризма, обмен выставками;

• возрастание роли музеев в решении социальных проблем.

Технологическая среда:

• рост требований и ожиданий со стороны посетителей по мере усовершенствования стандартов подачи музейных коллекций и средств коммуникации;

• широкое распространение компьютеризированных систем, предоставляющих постоянный круглосуточный доступ к информации.

Модель пяти факторов конкуренции Портера. Классическим инструментом анализа отрасли является модель пяти сил конкуренции, предложенная Майклом Портером. Портером было выделено пять факторов конкуренции (рис. 4):

• конкуренция между участниками отрасли;

• угроза со стороны новых участников;

• конкуренция со стороны товаров-заменителей;

• конкурентное давление поставщиков;

• конкурентное давление потребителей.

Рис. 4. Модель пяти факторов конкуренции по Портеру [49, с. 102]

Конкуренция возникает в ситуации, когда несколько организаций в отрасли предлагают схожие по своим характеристикам продукты. Независимо от сфер деятельности можно выделить несколько факторов, определяющих интенсивность конкурентной борьбы:

• рост количества конкурирующих организаций;

• замедление спроса на продукцию или его уменьшение;

• снижение цен или применение других приемов стимулирования спроса;

• легкость и доступность смены товара (услуги) на продукт конкурента;

• увеличение стоимости выхода с рынка;

• резкое усиление одного из конкурентов (например, за счет поглощения более крупным игроком) и т. д.

Конкуренция обычно происходит по нескольким показателям, прежде всего по цене. Помимо этого к таким показателям можно отнести качество, инновации, дизайн, надежность, срок службы, уровень сервиса, гарантию, постпродажное обслуживание, бренд и т. д. Независимо от интенсивности конкуренции каждая организация нуждается в такой стратегии, которая обеспечивала бы превосходство над конкурентами.

Возможность появления на рынке новых конкурентов обусловлена наличием или отсутствием входных барьеров. К ним можно отнести:

• экономию на масштабе;

• транзакционные издержки новичков (например, репутация, отношения в цепочке поставок и т. п.);

• эффект обучаемости (опыта);

• доступ к технологии;

• силу бренда;

• высокие капиталовложения и т. д.

Товары-заменители представляют значительную угрозу, если их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а их использование не сопряжено с дополнительными расходами или неудобством.