Арт-менеджмент

Титов Антон

Стоит также отметить те риски, с которыми сталкивается покупатель при приобретении предмета искусства. В частности, к таким рискам относят:

• репутационные;

• информационные;

• низкой ликвидности;

• повышение стоимости владения;

• высоких транзакционных издержек;

• изменения макроэкономической ситуации;

• экспроприации;

• аутентичности (подделок);

• ошибки при установлении цены;

• «портативности залога»;

• порчи;

• предыдущих обязательств и обременений;

• претензий к законности вывоза

или перепродажи.

Для минимизации рисков используются различные методы, в основе которых лежат следующие принципы:

1. проверка подлинности произведения (упоминание и публикации в каталогах, надежные экспертные подтверждения);

2. составление и уточнение провенанса (истории владения произведением);

3. определение справедливого уровня цены, определяемого по указанным в предыдущем разделе подходам;

4. прогноз инвестиционной перспективы (перспективы роста цены);

5. прогноз уровня ликвидности приобретаемых работ;

6. обеспечение легитимности сделки по приобретению;

7. обеспечение необходимых условий хранения и транспортировки;

8. выбор оптимального налогового режима;

9. выбор оптимальной системы страхования.

Все вышеперечисленные особенности арт-рынка требуют хорошего уровня профессиональной подготовки, навыков работы с конкретным видом произведения или автором, знания законодательной базы и специфики делового оборота, технологии совершения различных операций (покупки, транспортировки, хранения, страхования, аренды и т. п.). Эти аспекты настолько важны на арт-рынке, что стоит говорить об отдельной профессии специалистов, оперирующих на нем.

Таким образом, эта профессиональная область может служить одним из объектов деятельности арт-менеджмента в отраслевом разрезе, обслуживающем арт-рынок, поскольку все указанные операции, применяемые к произведениям искусства, требуют специальных знаний, навыков и компетенций.

Глава 2. Стратегический менеджмент в организациях культуры и искусства

2.1. Стратегический аспект управления организациями культуры и искусства

Из всех задач менеджмента одной из важнейших является разработка долгосрочной стратегии. Под стратегией организации понимают комплексный план, который определяет перспективный путь развития, рынки, торговое предложение, способы конкуренции, бизнес-модель и другие ключевые аспекты бизнеса. Одним из классических определений стратегии можно назвать следующее: стратегия организации – это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижения организационных целей [49, с. 32].

Созданию стратегии организаций отводится принципиально важная роль вне зависимости от сфер деятельности, размеров, организационно-правовых форм и других аспектов бизнеса организаций. Чем обусловлено такое внимание к созданию и реализации стратегии в организациях? Прежде всего, стратегия обеспечивает согласованность решений, принимаемых в рамках организации, упрощает принятие этих решений и их

выполнение. Наличие большого количества альтернатив, появление текущих задач и проблем очень часто приводит к практике «латания дыр», что наносит ущерб долгосрочным целям. Такое положение дел можно было наблюдать в большинстве организаций культуры и искусства в 90-х годах ХХ века. Постоянное обращение к стратегии, использование ее для оценки решений позволяет избегать многих ошибок и концентрироваться на перспективных задачах.

Стратегия помогает также в координации между различными членами организации или отделами. В большинстве организаций существуют противоречия между всевозможными функциональными подразделениями, поскольку каждое из них имеет свой набор приоритетов. Примером может служить классическая для театров схема противоречий «директор – главный режиссер», каждый из которых преследует различные цели. Стратегия позволяет создать для всех единую матрицу целей и задач, скоординировать усилия в достижении необходимых показателей.

И, наконец, пожалуй, наиболее важная функция стратегии – это взгляд в будущее: она определяет не только то, как организация осуществляет деятельность в текущий момент, но и что будет происходить в перспективе.

Разработка и реализация стратегии является предметом стратегического менеджмента – управленческого процесса, который позволяет взглянуть на организацию как единое целое, объяснить с общесистемных позиций цели развития организации и способы достижения этих целей.

Стратегический менеджмент призван решить пять основных задач:

1. формулирование стратегического видения;

2. постановка целей, т. е. перевод видения в практическую плоскость;

3. разработка стратегии;

4. реализация стратегии;

5. оценка результатов и корректировка предпосылок, целей и самой стратегии.

Далее рассмотрим некоторые из этих задач более подробно.

2.1.1. Формулирование стратегического видения

Прежде чем начать разработку стратегии, необходимо определить будущее организации: в каком направлении она должна развиваться, какими будут ее товары и услуги, какое положение дел будет в отрасли, как могут измениться технологии и т. д. Все это включает в себя стратегическое видение. Под стратегическим видением понимают маршрут движения организации, представление об организации в будущем, перспективах и том образе организации, какой она должна стать [49, с. 36].

Формулирование стратегического видения – задача прежде всего руководства организации. Обычно для ответа на эти вопросы используют инструменты стратегического анализа, которых мы коснемся в следующем параграфе.

Ясно сформулированное видение – необходимое условие грамотного стратегического планирования, причем оно заключается не в сочинении броского девиза, а в четком представлении о путях достижения успеха в будущем. Как правило, стратегическое видение рассчитано не менее чем на пять лет, хотя в последнее время в связи с высокой изменчивостью внешней среды оперируют и меньшим сроком.