Арт-менеджмент
Шрифт:
Организации-поставщики могут оказывать значительное конкурентное давление, если способны предоставлять отдельным организациям более выгодные условия. Кроме того, если на рынке поставщиков слабая конкуренция или она отсутствует (т. е. существует только одна организация-поставщик), то ее влияние на рынок резко возрастает.
Степень конкурентного давления со стороны организаций-потребителей зависит от двух факторов: во-первых, возможности потребителей диктовать условия и цены поставок, во-вторых, уровня и конкурентной значимости взаимодействия между производителями и организациями-потребителями [49, c. 110].
В табл. 2 представлен анализ конкуренции по модели Портера применительно к
Табл. 2
Анализ арт-рынка по модели пяти сил конкуренции М. Портера [47]
Карта стратегических групп. Одним из методов сравнения конкурентных позиций организации является разработка карты стратегических групп. Такой аналитический инструмент позволяет делать сравнение позиций различных организаций, действующих на рынке, и объединить их в однородные группы. Этот метод используется в отраслях, где существует большое количество конкурирующих организаций (например, в сфере исполнительского искусства или на арт-рынке).
В стратегическую группу входят конкурирующие организации, которые предлагают примерно одинаковый по своим характеристикам продукт. Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности организаций к той или иной группе надо выполнить следующие действия:
• установить параметры дифференциации организаций в отрасли, например: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный);
• составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой организации;
• объединить организации, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу;
• заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли [49, с. 120].
По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли. Например, этот метод будет удобен при анализе арт-рынка в силу следующих его особенностей. Прежде всего, рынок искусства сегодня невозможно рассматривать в контексте одной страны или одного вида искусства. Арт-рынок также представляет собой совокупность нескольких рынков-секторов (по эпохам, стилям, регионам), и они ведут себя по-разному в один и тот же момент времени (арт-рынок составляют от 30 до 100 субрынков). В такой ситуации метод анализа отрасли с помощью выделения стратегических групп позволяет определить несколько моментов.
Во-первых, можно установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Организации, подверженные негативному влиянию в одних стратегических группах, могут попытаться переместиться в более благоприятную группу.
Во-вторых, можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. К таким факторам относят неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей других
В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкуренция между входящими в них организациями. Сильнее всего конкурируют между собой организации одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты – это члены ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно вовсе не конкурируют друг с другом.
2.2.2. Стратегический анализ внутренних факторов
Стратегический менеджмент позволяет взглянуть на организацию с позиции как внешних факторов, так и внутренних ресурсов и компетенций. С ростом уровня нестабильности условий деятельности организаций сферы культуры и искусства, т. е. факторов внешней среды, возрастает потребность в ориентации на собственные ключевые ресурсы и способности, их анализе и развитии.
Так называемый ресурсный подход к оценке роли внутренних ресурсов и способностей как фундамента создания стратегии организаций и главного источника конкурентных преимуществ начал использоваться относительно недавно [10, с. 142]. Основным положением ресурсного подхода является признание того обстоятельства, что организация должна стремиться к всестороннему и глубокому пониманию своих ключевых ресурсов и способностей.
Стоит остановиться на определении, что же является ресурсами, а что способностями организации.
Ресурсы – это производственные активы, финансовые средства, персонал, технологии, которыми располагает организация на правах собственности или в рамках долгосрочных договорных отношений.
Способности (компетенции) – это то, каким образом организация создает ценность (товар, услугу и т. п.) из имеющихся у нее ресурсов.
Можно выделить следующую классификацию и оценку ресурсов организации сферы культуры и искусства (табл. 3).
Табл. 3
Ресурсы организаций сферы культуры и искусств
Однако наличие ресурсов у организации еще не обеспечивает конкурентное преимущество. Связью между ресурсами и определенными преимуществами, которые они могут дать над конкурентами, являются способности или компетенции организации. Уникальные способности (ключевые компетенции) обладают следующими характеристиками:
• вносят непропорционально большой вклад в окончательную потребительскую ценность или эффективность создания этой ценности;
• обеспечивают основу для проникновения на новые рынки [38].
Способности организации можно условно разделить на две группы – функциональные и ценностные.
Функциональные способности связаны с некими уникальными возможностями организации по выполнению тех или иных функций, бизнес-процессов. Ценностные способности обусловливают связи в цепочке создания стоимости (ценности) организации.
Несмотря на признание того факта, что анализ ресурсов и способностей является важным обстоятельством при построении эффективной стратегии организации, существует не так много комплексных подходов к изучению ключевых ресурсов и способностей организаций. Одним из алгоритмов анализа может быть такой [38, с. 164–172]: