Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие
Шрифт:
♦ прямые заказчики в логистической цепочке играют важную роль при передаче информации о запросах конечного потребителя, ее интерпретировании и координировании;
♦ приоритеты логистической цепочки непрерывно изменяются, поэтому есть необходимость в постоянном, организованном и своевременном реагировании;
♦ не существует универсального “решения” задач логистической цепочки и использования ее возможностей.
Многие компании несут затраты на сложность обеспечения слишком высокого уровня отклика там, где это не нужно:
♦ увеличение количества продукции, вариантов упаковки и единиц учета запасов, которое приводит к крайности: более 80 % продукции не приносят даже 1 % доходов;
♦ скорость доставки слишком высока и в результате увеличиваются затраты на потребителя, поскольку товары доставляются слишком рано, что увеличивает затраты на обработку, хранение и переменные затраты;
♦ рекламные акции, вызвавшие рывок спроса, основываются на инструментах стимулирования сбыта, а не на реальном потребительском спросе – это приводит к резкому падению спроса в ближайшем будущем.
Задачи для оптимизации логистики
Контроль качества сервиса потребителей:
♦ оценка точности и аккуратности в выполнении заказов;
♦ оценка соответствия уровня исполнения операций ожиданиям потребителей;
♦ оценка характера и типичности ошибок в работе;
♦ оценка оперативности, срочности исполнения заказов и
т. д.;
♦ определение параметров достаточности организации информационного обслуживания заказчиков посредством рекламы, прейскурантов и другой информации, в том числе размещаемой на сайте в Интернете;
♦ разработка методов контроля степени информированности заказчиков, выполнение контроля;
♦ определение максимальных и оптимально необходимых услуг заказчикам при сервисе – консультирование, ремонт, доставка, гарантии качества, пуск в эксплуатацию и т. д.;
♦ разработка методических материалов для обучения персонала общению с заказчиками, организация обучения, контроль качества общения;
♦ разработка методов контроля степени удовлетворения заказчиков обслуживанием, выполнение контроля;
♦ разработка методов сокращения сроков ремонта, оформления документов, расчетов, доставки;
♦ определение параметров контроля качества обслуживания заказчиков.
Контроль процесса управления операциями:
♦ оценка четкости и продуктивности организации ежедневной работы;
♦ оценка способностей персонала по выявлению проблем и их решению;
♦ оценка способностей персонала понимать потребности заказчиков и удовлетворять их.
Интеграция логистики
Партнерские отношения в логистической цепочке определяются факторами: совместное использование информации, доверие и открытость, координация и планирование, взаимная выгода и общие риски, признание взаимозависимости, общие цели и совместимость основных корпоративных принципов. Развитие партнерских отношений проходит три стадии: кооперация, координация и сотрудничество. Путь к сотрудничеству характеризуется увеличением горизонта прогнозирования и масштабов совместной деятельности. Стратегии широкой интеграции приводят к высоким темпам улучшения результатов деятельности.
Интеграция включает:
♦ доступ к системам планирования;
♦ совместный доступ к электронному обмену данными (EDI);
♦ информация об ассортименте/уровне запасов;
♦ изготовление упаковки согласно требованиям заказчиков;
♦ периодичность доставки;
♦ общее логистическое оборудование/контейнеры;
♦ широкое использование логистических услуг третьих сторон.
Многие компании все еще не согласовывают оценку эффективности собственной деятельности с оценкой эффективности работы логистической цепочки.
Исследователи обнаружили, что 64 % компаний уделяют основное внимание оценке снабжения, 27 % – оценке выполнения
Электронное сотрудничество увеличивает конкурентоспособность:
♦ повышает доступность продукции для клиентов;
♦ как следствие повышает объем продаж;
♦ повышает уровень обслуживания в целом;
♦ сокращает суммарные затраты (в том числе на запасы, потери и ресурсы);
♦ снижает уровень неопределенности;
♦ улучшает интеграцию процессов, в которых задействованы две компании и более, в результате эти процессы выполняются просто, стандартно, быстро и четко.
♦ увеличивает объем обязательств компаний-партнеров в отношении совместных планов и задач.
Электронное сотрудничество включает:
♦ деловое сотрудничество (передача документов фиксированного формата с заранее определенными данными и полями для внесения информации);
♦ совместное использование информации (односторонний процесс предоставления доступа к такой информации, как спецификация продукции и ценообразование, информация об уровне сбыта, инвентаризация списков и график проведения мероприятий по стимулированию сбыта);
♦ совместное планирование (электронное сотрудничество на стратегическом, операционном и тактическом уровнях).
Контроль эффективности логистических операций
Перечисленные ниже критерии оценки эффективности всей цепочки поставок применимы на всех уровнях логистической цепочки, они повышают наглядность и уровень контроля для всех участников:
♦ вовремя и в полном объеме, исходящий поток: критерий оценки выполнения заказов клиентов – полностью, вовремя и в соответствии с требованиями;
♦ вовремя и в полном объеме, входящий поток: критерий оценки полученных поставок – полностью, вовремя и в соответствии с требованиями;
♦ внутренний процент брака: критерий соответствия процесса техническим требованиям и контроля качества;
♦ коэффициент введения новой продукции: критерий оценки чувствительности логистической цепочки к новой продукции;
♦ сокращение расходов: критерий оценки безубыточности разработки продукции и процессов;
♦ скорость оборота товарных запасов: критерий оценки потока товаров в логистической цепочке (применяется только к специфическим видам продукции и их логистическим цепочкам);
♦ время с момента заказа до момента доставки: критерий чувствительности логистической цепочки к процессам;
♦ гибкость бюджета: критерий, показывающий, насколько легко структурировать логистическую цепочку для получения финансовых преимуществ (при оценке международных цепочек логистики следует учитывать расположение каналов проведения операций в местах с низким налогообложением для снижения затрат на логистическую цепочку).
Издержки товародвижения, контроль, анализ и снижение которых являются задачами оптимизации управления, включают:
♦ стоимость перевозки различными видами транспорта;
♦ стоимость погрузки у отправителей, выгрузки у получателей и возможных перевалок в пути следования;
♦ затраты на хранение, непосредственно относящиеся к перевозке в связи с перевалкой, комплектацией или подработкой груза в пути следования;
♦ расходы, связанные с нахождением груза и товара в пути, его непродуктивным хранением в процессе доставки (проценты на капитал, порча, потеря, хищение груза);
♦ издержки формирования и содержания запасов;
♦ “издержки дефицита”, связанные с недостатком в отдельные моменты тех или иных товаров, с неумением управлять запасами;
♦ расходы на упаковку, маркировку, оформление документации;
♦ расходы по страхованию грузов, транспортно-экспедиторским операциям, грузовые сборы;
♦ затраты труда на количество грузов, полученных и отправленных в смену.
♦ административные расходы и некоторые другие виды издержек.
Анализ эффективности логистических операций
Анализ издержек по хранению товаров показывает эффективность логистических операций. Издержки, контроль, анализ и снижение которых являются задачами оптимизации управления логистикой, состоят из:
♦ затрат на формирование запасов;
♦ затрат по хранению;
♦ заготовительных расходов.
Затраты на формирование запасов включают:
♦ расходы, связанные с отвлечением оборотных средств в запасы сырья, материалов;
♦ расходы, связанные с текущим обслуживанием запасов, в том числе налоги на имущество;
♦ издержки на проведение инвентаризаций,
♦ процентные ставки за банковский кредит и т. п.;
♦ издержки хранения, изменяющиеся в пределах 10–41 % стоимости запасов;
♦ стоимость рисков (оценка) – риск морального износа запасов, риск превышения норм естественной убыли, риски потерь от хищений, пожаров и т. п. последствий страховых случаев (стоимость этих рисков может быть выражена через расходы на страхование, через тарифы и ставки страховых премий).
♦ “издержки дефицита”, связанные с недостатком в отдельные моменты тех или иных товаров, с неумением управлять запасами, с кризисными явлениями в экономике;
Часть затрат на формирование и хранение запасов носит условно-постоянный характер, часть – переменный.
Затраты по хранению включают:
♦ расходы на содержание склада;
♦ зарплата складского персонала;
♦ недостача продукции в пределах норм естественной убыли;
♦ административно-управленческие расходы.
♦ расходы на упаковку, маркировку, оформление документации;
♦ затраты труда на количество грузов, полученных и отправленных в смену и т. п.
♦ административные расходы и некоторые другие виды издержек.
Заготовительные расходы:
♦ выбор и оценка поставщиков;
♦ почтовые, командировочные, представительские и другие расходы по закупкам;
♦ оплату тарифов и сборов перевозчиков при завозе товаров на склад;
♦ недостачи и потери в пути в пределах норм естественной убыли;
♦ сборы за выполнение погрузочно-разгрузочных работ, за подачу и уборку вагонов, экспедиторское обслуживание и другие
услуги;
♦ затраты на содержание собственного транспорта.
♦ стоимость перевозки различными видами транспорта;
♦ стоимость погрузки у отправителей, выгрузки у получателей и возможных перевалок в пути следования;
♦ затраты на хранение, непосредственно относящиеся к перевозке в связи с перевалкой, комплектацией или подработкой груза в пути следования;
♦ расходы, связанные с нахождением груза и товара в пути, его непродуктивным хранением в процессе доставки (проценты на капитал, порча, потеря, хищение груза);
♦ расходы по страхованию грузов, транспортно-экспедиторским операциям, ледокольной проводке, грузовые сборы;
В конце отчетного месяца расходы по завозу на остаток нереализованных товаров исчисляются исходя из среднего процента этих затрат за данный месяц с учетом переходящего остатка на начало месяца.
Затраты на распределение товаров достигают 25 % валового дохода, а капиталовложения в запасы товаров нередко превышают 40 %. За счет новых технологий управления распределением и движением товаров можно значительно сократить расходы на распределение и содержание товарных запасов, сделав эти процессы более эффективными и тем самым повысить качество обслуживания покупателей, что, в свою очередь, позволит увеличить объем реализации.
Контроль процесса управления логистикой
Осуществление логистических процессов и операций нуждается в централизованном управлении, а управление нуждается в периодической оптимизации при изменившихся условиях деятельности предприятия или внешней среды.
Для оптимизации управления логистикой следует предусматривать интеграцию:
♦ планирования логистических операций с планированием деятельности всего предприятия;
♦ операций по логистике с другими операциями, осуществляемыми предприятием;
♦ информационных технологий, используемых в области логистики, с информационными технологиями всего предприятия;
♦ информационных технологий с компаниями-партнерами.
Необходим контроль процесса управления логистическими операциями:
♦ оценка четкости и продуктивности организации ежедневной работы;
♦ оценка способностей персонала по выявлению проблем и их решению;
♦ оценка способностей персонала понимать потребности заказчиков и удовлетворять их.
Обязателен контроль качества обслуживания потребителей:
♦ оценка точности и аккуратности в выполнении заказов;
♦ оценка соответствия уровня исполнения операций по логистике ожиданиям потребителей;
♦ оценка характера и типичности ошибок в работе;
♦ оценка оперативности, срочности исполнения заказов и т. д.
Вместо управления отдельными службами современные рекомендации инжиниринга предлагают управлять сквозным бизнес-процессом, а управление суммарными издержками компании считается более эффективным, чем сокращение расходов по подразделениям. Управление общими расходами предприятия не может быть должным образом организовано без координации действий всех подразделений. Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать, на что и сколько предприятие тратит, а для этого – вести статистику расходов по каждому их виду. Важно сосредоточить свои усилия на упрощении процессов и устранении потерь везде, где это возможно.
При сокращении затрат предприятия часто совершают следующие ошибки:
♦ внимание к очевидным затратам и потеря из виду существенных затрат, скрытых в статье “прочие расходы”;
♦ экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала подрывает престиж фирмы и приводит к потере клиентов;
♦ ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками из-за “выжимания соков”;
♦ чрезмерное снижение затрат на важных участках – урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников;
♦ непонимание механизма взаимозависимости затрат компании: иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности.
Взаимозависимость затрат порой незаметна и требует тщательного анализа. Например, если начнут снижать расходы на обтирочные материалы, то наверняка быстрее будут пачкаться спецовки – а это скажется на сроках замены спецовок. Сокращение транспортных издержек часто приводит к увеличению затрат в другой части системы распределения.
Взаимосвязь между расходами часто не прослеживается из-за особенностей организационных структур предприятий и распыления ответственности за контроль затрат. Менеджер склада сокращает складские расходы и издержки на содержание товарных запасов; менеджер экспедиторского отдела минимизирует транспортные издержки; менеджер по закупкам озабочен затратами на заказы, менеджер по продажам готов по любой цене достать товар, которого не оказалось в наличии для выполнения заказа постоянного клиента. Расходы снижаются в одной области, но увеличиваются в другой – конфликты интересов могут повлечь за собой выяснение отношений между подразделениями, а в целом приводят к увеличению общих расходов. Поэтому слишком часто требуется вмешательство высшего руководства, чтобы скоординировать расходы и меры по их экономии. Вот почему за внедрение рацпредложений, положительно сказывающихся на всем предприятии, должны награждаться все сотрудники, освоившие новые методы, а не только авторы предложений. Значительная часть оборотных средств предприятий, включенных в системы продвижения товаров, вложена в запасы товаров.Расчетные объемы таких средств = Стоимость необходимого среднегодового объема запасов х Планируемый процент дохода от инвестиций
Процент ожидаемого дохода обычно принимают в размере не менее 20–25 % до отчисления налогов – такой размер дохода предприятие могло бы наверняка получить, вложив средства в другие операции. Указанные инвестиции – основная часть затрат на содержание товарных запасов. Помимо них необходимы расходы на заказ новых партий, товаров, хранение товара (включая все складские затраты), заработную плату, потери запасов вследствие нанесенного урона (кражи, порча) и морального износа из-за появления на рынке новинок, прекративших спрос на хранимый устаревший товар. Затраты на распределение товаров достигают 25 % валового дохода, а капиталовложения в запасы товаров нередко превышают 40 %. За счет новых технологий управления распределением и движением товаров можно значительно сократить расходы на распределение и содержание товарных запасов, сделав эти процессы более эффективными и тем самым повысить качество обслуживания покупателей, что, в свою очередь, позволит увеличить объем реализации.
Информационное обеспечение
Для эффективного управления сетью автосалонов и сервисных станций необходимо следующее информационное обеспечение (базы данных, далее – БД):
БД знаний для логистического управления. БД знаний ведутся для обеспечения логистического управления главным образом для оперативных целей, а не для непосредственного обслуживания экономических расчетов. Оперативность и разумная точность предпочтительнее высокой точности, это позволяет избежать большой задержки информации.
БД объема работ и портфель заказов. Эта БД содержит оценку будущих запасов и потребности во времени обработки, свойственных имеющимся в наличии заказам; текущую работу и прогноз спроса. Она является основой для контроля обязательств перед покупателями, а также основой для планирования использования рабочей силы и оборудования.
БД состояния производственных процессов. БД выполняемых заданий содержит текущее состояние любого товара или заказа. Она содержит информацию о завершенных операциях, сроках выполнения, числе выполненных операций и оставшихся операциях.
БД требуемых для процесса операций и товаров. Эти записи называют файлами маршрутизации, или перечнем операций и ведомостью товаров (комплектовочным графиком). Файлы операций должны содержать ожидаемые или стандартные сроки исполнения процесса, а ведомость товаров должна содержать количества всех товаров для данного процесса (исполнения заказа). Этот файл необходим для разбиения заказов на потребности в товарах и загрузку персонала и оборудования.
БД поставок закупленных товаров. Записи должны поддерживаться для каждого товара, отображая имеющиеся в наличии количества, расходы, поступившие заказы, контрактные обязательства и записи о поставках в соответствии со сроками, оговоренными с поставщиками. Эта информация используется для поддержки принятия решений о закупках и ассигнованиях, прогнозирования потребности в поставках закупок и расчета производственных запасов.
БД стоимости перевозки и маршрутов. Эта БД издержек используется для оценки экономической эффективности перевозки грузов.
БД активности спроса на товары. Эта БД накапливает данные о спросе на товары в зависимости от периода времени и размещения. Она используется для анализа спроса и для периодической проверки прогнозов для управления запасами.
БД активности клиентов. Эта БД накапливает данные спроса по каждому покупателю для анализа маршрутов, издержек распределения, ценообразования и прочих маркетинговых исследований. Она может быть совмещена с БД активности спроса на товары, но обычно содержится отдельно из-за ограничений размера.
БД состояния товарных запасов и размещения по едини цам хранения на складах. Она должна показывать имеющиеся в наличии, свободные, включенные в заказ и отправленные изделия. Запись содержит критические параметры, используемые в правилах принятия решения о восполнении производственных запасов. Когда компьютерная система управляет логистикой в целом, состояние запасов и их размещение может быть вспомогательной записью в главном файле размещения единиц хранения на складе, для облегчения внутрискладских перемещений. Товары в пути являются дополнительной частью файла о состоянии запасов.
Необходимость централизованного использования всех этих БД обеспечивает большую эффективность и большую точность в выполнении всей совокупности логистических функций, поскольку персонал, использующий специальные данные, будет лучше обучен и получит большие возможности для оптимального управления логистической системой в целом.
Необходимость использования этих БД в оперативной деятельности логистической системы обусловлена доступностью в качестве справочных материалов при планировании, заключении сделок и, в некоторых случаях, большей точностью, поскольку они будут поддерживаться людьми, хорошо знакомыми с данными и фактами предпринимательской деятельности.Развивайся или уходи
Стабильности в бизнесе не бывает.
Для выживания фирма должна непрерывно изменяться.
Стратегия развития
Анализ перспектив
Бизнес, как живой организм, стремится развиваться. Когда работа будет налажена и появится опыт, возникнет необходимость расширения бизнеса. Заранее думайте об этом и наметьте направления развития. У каждого дела есть естественный темп роста. Если его не достичь, бизнес может захиреть. Если двигаться слишком быстро – дело может пойти вразнос. Если бизнес развивается слишком быстро, служащие не поспевают за ним, испытывают перегрузки и стрессы, теряют способность обучаться – это приближает кризис.
Усиленно развиваться следует в период застоя, а когда объемы продаж резко возрастают – сдерживайте стремление наращивать капиталовложения, не действуйте без тщательного прогноза.
Специалисты считают, что ежегодный прирост массы прибыли в российском малом бизнесе не должен быть ниже 20–25 % с учетом инфляции. Это минимум. Без этого фирма медленно умирает. Для обеспечения развития необходим прирост 45–55 % или кредиты, которые следует разумно инвестировать и затем вернуть. Не следует стремиться расширять долю рынка ценой снижения рентабельности. Цель бизнеса – прибыль, а не абстрактное место в рейтинге.
Обдумывая возможности развития, руководитель предприятия должен получить ответы на следующие вопросы [209] :
Когда и кем было создано предприятие?
С какого момента вы им руководите?
Каково количество занятых: на старте; сегодня?
Динамика роста прибыли по годам в% (приблизительно): 1-й год; 2-й год и т. д. до 2 0 0_ года.
Динамика роста фонда оплаты труда. С учетом инфляции в% по годам (приблизительно): 1-й год; 2-й год и т. д. до 200_года.
Динамика роста зарплаты сотрудников в % за 2 последних года.
Куда вкладывалась прибыль в 200_году в %:
♦ в развитие производства;
♦ в увеличение фонда оплаты труда;
♦ другое.
Кто, кроме владельцев и коллектива предприятия, заинтересован в его существовании и развитии:
♦ администрация
♦ клиенты, потребители (покупатели);
♦ коммерческая структура или структуры;
♦ физические лица;
♦ другое.
Если никто не заинтересован, то почему? Если заинтересованность есть, в чем она проявляется? Материальная, финансовая, имиджевая, другое.
Предприятию оказывали помощь? Когда, в какой форме?
Имеет ли предприятие сегодня возможный внешний источник инвестирования (кредиты, субвенции и т. п.)? Если нет, почему? Если да, какую долю от общего объема инвестиций, которые осуществляет предприятие, он занимает в % (может занимать)?
Сколько раз за время существования предприятия оно меняло помещение (склад, магазин, офис и т. д.)? Из них:
♦ по инициативе предприятия;
♦ в силу внешних обстоятельств.
Сколько раз за время существования предприятия оно меняло поставщиков и других партнеров по бизнесу?
♦ по инициативе предприятия;
♦ в силу внешних обстоятельств.
Были ли случаи, когда предприятие не выполняло своих обязательств перед клиентами или другими фирмами?
Какое количество фирм-конкурентов вы держите “в поле зрения”, когда формируете цены на товары и услуги своей фирмы?
Приходилось ли предприятию за все время своего существования существенно менять ассортимент и качество товаров или услуг? Если нет, почему? Если да, кто или что инициировало эти изменения?
Какова динамика спроса в вашей нише? Если она положительная, то какой % в год?
Какова динамика роста цен на продукцию и услуги в вашей нише,% в год?
Какова динамика роста издержек в вашей нише,% в год?
Предприятие соответствует трем предыдущим параметрам? Если нет, почему?
Какое количество (в%) сотрудников предприятия готово трудиться в 4 раза эффективнее с одновременным повышением размера оплаты труда в 2 раза?
Какое количество (в%) сотрудников предприятия готово смириться с перспективой замораживания размера оплаты труда на достигнутом уровне?
Кому сегодня реально принадлежит предприятие? Руководителю? Группе физических лиц? Юридическому лицу (или группе юридических лиц)? Физическому лицу, который не участвует в работе фирмы?Анализируя ответы на вышеприведенные вопросы, вы сможете понять – действительно ли вы хотите развивать бизнес или для вас достаточно закрепиться на достигнутом? Если хотите развивать, то надо искать инвестиции. Внутренние или внешние, достаточные для рывка.
Руководителю важно сосредоточиться только на стратегии. Если развивать намерений или реальных возможностей нет, тогда не надо ничего начинать. Деньги будут потрачены, временный эффект получен, но сохранить его не удастся.
Может случиться так, что вы не захотите или не будете иметь личных возможностей расширять бизнес. В этом случае следует ожидать, что излишек спроса (клиентов) будет использован другими предпринимателями. В конце концов они могут “перетянуть канат”, а ваш бизнес будет хиреть.
Если бизнес вроде бы стабилен, но перспектив развития не видно, а запас энергии и средств еще есть, целесообразно осваивать новые направления. Деятельность желательно вести в нескольких направлениях, чтобы иметь разные источники доходов. Тогда провал в одном виде бизнеса не лишит вас всех финансовых резервов. Среди вариантов развития могут быть: расширение СТО, магазина или открытие дополнительных в другом месте, объединение с другими предпринимателями и расширение “дела”, освоение новых видов работ или товаров и т. д.
Во многих случаях достаточно просто выйти на уровень конкурентов и бизнес не развивать, а расширять путем диверсификации – деятельности в смежных видах бизнеса: коммерческий прокат, услуги такси, центр обучения специалистов, утилизация [210] и т. п.
В любом случае следует внимательно следить за общей ситуацией на рынке – если рынок растет, то ваши стабильные доходы фактически означают, что вы не растете вместе с рынком и однажды конкуренты переманят ваших клиентов. Если в вашем секторе рынка действуют конкуренты, а сам бизнес по своему содержанию не может стать крупным, следует согласовать территории деятельности или специализацию. Как говорят бизнесмены: дураки ссорятся, умные договариваются.
Естественные ошибки при оценке перспектив:
♦ в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса;
♦ в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников;
♦ непредвиденные, но в принципе предсказуемые события, последствия собственных действий.
Типичные неумения руководителей:
♦ формулировать цели своей фирмы;
♦ доводить общефирменные цели до задач подразделений и сотрудников;
♦ просчитывать свои решения на реализуемость;
♦ планировать многовариантно;
♦ обеспечить фактическое выполнение решений;
♦ использовать индивидуальные особенности работников.
Стратегия развития предприятия должна быть понятна всем сотрудникам – это придает фирме устойчивость. Поэтому предприятию нужна собственная “корпоративная идеология”, придающая смысл деятельности людей, иначе сотрудники даже при хороших заработках уходят, потому что им просто скучно и не видно “сверхзадачи”, ради которой стоит работать именно здесь. А управленческие технологии призваны обеспечивать стабильность бизнеса. Если управленческая команда стремится к развитию бизнеса и есть единое понимание задач и среди руководства, и среди исполнителей, успешное развитие гарантировано.
Продуценты автомобилей ведут конкурентную борьбу не только с другими производителями. Они конкурируют одновременно на рынке новых и на рынке подержанных автомашин, а косвенно также на рынке других транспортных средств – мотоциклов, общественного транспорта. Сервисные мастерские конкурируют между собой на автомобильном рынке, а сами являются рынком для производителей оборудования и запасных частей, а также объектами интересов дилеров, желающих привлечь их к ремонту своих моделей машин. Важно знать, в каком направлении рынок станет развиваться в ближайшем будущем, что будут ожидать клиенты от фирмы завтра.
Стратегическая направленность российских производителей на создание новых моделей, улучшение технологии, дизайна и потребительских качеств обнадеживает – предприятия сделали очень важный шаг в переходе от менталитета командной экономики (на рынке купят то, что производим) к рыночному менталитету (рынок определяет потребности, и мы производим продукцию в соответствии с ними).
На основании глубокого анализа всех сторон работы предприятия стараются сбалансировать краткосрочные и долгосрочные цели предприятия, определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала.
Быстрое расширение бизнеса возможно, если удается осуществить скачок – предложить рынку заметный товар или сделать оригинальный маркетинговый ход.
Для развития бизнеса весьма значимо умение находить и использовать связи, удачные случайности и обстоятельства. При необходимости принятия стратегических решений о перспективах бизнеса фирмы обычно выбирают из трех возможных решений – свертывание деятельности из-за невыгодности, поддержание или медленное развитие бизнеса и активное расширение своей доли рынка.
Стратегические активы
Устойчивого успеха на рынке и значительного потенциала развития могут достичь только компании, обладающие следующими стратегическими активами:
♦ стратегические активы;
♦ накопленный опыт;
♦ квалифицированный персонал;
♦ современный менеджмент;
♦ современная компьютерная система, охватывающая все бизнес-процессы вплоть до подготовки принятия решений;
♦ современный сервисный центр;
♦ отлаженная технология склада запасных частей, способная быстро обрабатывать тысячи позиций и десятки тонн запасных частей;
♦ современная логистика.
Проверьте, во всех ли строках в вашем случае можно поставить плюс. Имея такие активы, можно торговать любым видом колесной и гусеничной техники.
Привлечение инвесторов
Компании, которые намерены расти, заинтересованы в привлечении инвесторов. Инвесторы, в свою очередь, заинтересованы в перспективном и безрисковом вложении средств.
Для того чтобы быть конкурентоспособными, т. е. привлекать потребителей к своим товарам, привлекать инвесторов, желающих предоставить необходимый капитал для финансирования деятельности, российские предприятия должны принять на вооружение современную практику ведения бизнеса, включая практику ведения прозрачного бухгалтерского учета, который показывает реальное состояние предприятия, проливает свет на его перспективы и обеспечивает руководству достоверную информацию, позволяющую реагировать на изменения конъюнктуры потребительского рынка.
Нельзя рассчитывать на выживание в конкурентной борьбе на рыке товаров и услуг, не соблюдая дисциплины потребительского рынка и дисциплины рынков капитала. Первая требует соблюдения критериев результативности, качества и цены, вторая – предполагает соблюдение критериев разумного управления, открытость результатов деятельности для общественности.
От внимания к дисциплине рынков капитала будет зависеть успех российских предприятий в привлечении капитала в форме стратегических инвестиций, прямого кредитования или их комбинации. Стратегические инвесторы, т. е. компании, работающие в определенной отрасли, пользуются услугами специалистов по развитию бизнеса. Эти специалисты опираются на информацию в целях построения прогнозов движения денежных средств, а также выработки логистики операций таким образом, чтобы смягчить или снизить возможные риски.
Информация является движущей силой рынков капитала и процесса принятия решений. На банки работают десятки аналитиков, изучающих инвестиционные возможности, которые ставят перед собой вопрос: “Если я начну развивать эту инвестиционную возможность, каковы риски и какова отдача?”
Для того чтобы сформировать мнение об инвестиционной возможности, людям, принимающим решения, необходима качественная информация на макроэкономическом/отраслевом уровне и на уровне предприятия (объекта инвестиций). Достоверная информация – ключевой фактор, позволяющий отделить победителей от проигравших в борьбе за капиталы.
Инвестиции придут на те предприятия, которым удастся помочь инвесторам понять и оценить следующие данные: Макроэкономическая и отраслевая информация. Информация о предприятии:
♦ юридическая основа;
♦ хозяйственная информация;
♦ историческая финансовая информация;
♦ стратегия и бизнес-планы.
В основном информация о текущей экономической ситуации в России доступна. Российские и международные финансовые учреждения, информационный обзор британского журнала “Экономист” (The Economist Intelligence Unit), западные консалтинговые фирмы могут стать источниками информации о макроэкономической ситуации в стране и текущем состоянии дел на российском рынке машин и оборудования.
Потенциальные инвесторы задают себе следующие вопросы:
♦ каковы объемы осуществляемых в настоящее время правительственных инвестиций в инфраструктуру?
♦ вкладывает ли правительство средства в систему общественного транспорта или улучшает качество дорожной сети?
♦ степень поддержки правительством автомобилестроения (а эта отрасль потянет за собой все машиностроение); в какой мере правительство рассматривает эту отрасль экономики как приоритетную?
♦ предоставит ли правительство инвесторам в этот сектор экономики особые налоговые привилегии?
♦ предполагает ли правительство сохранить порядок, при котором основные предприятия отрасли финансируют социальную сферу городов, в которых работают такие предприятия?
♦ что делается в направлении совершенствования стандартов управления предприятием в России?
♦ в какой мере правительство способно и имеет желание проводить политику протекционизма в отношении российских производителей, устанавливая барьеры для проникновения на рынок зарубежных машин и товаров (например, сохранение высоких пошлин на импорт или введение преимущественного режима косвенного налогообложения для внутренних производителей автомобилей), по крайней мере на неизбежный период реформ?
Однозначных ответов на эти вопросы нет. Инвесторы будут исходить из того, что раньше или позже основные показатели экономики России станут сходными с показателями состояния более развитых экономических стран. От их предположения относительно того, когда и как это произойдет, будет зависеть решение о продолжении или прекращении работы по инвестиционным проектам. Авторынок будет расширяться – низок процент количества автомобилей на тысячу жителей в стране. Несмотря на неуверенность в темпах развития, потенциал этого рынка привлекает инвесторов.
Предприятия не должны недооценивать объем информации, который требуется инвесторам. После предварительного анализа обзорной информации, которая будет получена инвестором у предприятия, инвестор проведет “анализ надежности” (due diligence review) [211] своего потенциального партнера, который выполняется при содействии бухгалтерских и консалтинговых фирм. Анализ надежности – широко используемая в международных деловых кругах практика. Задача этой работы заключается в том, чтобы позволить инвестору сформировать детальное представление обо всех аспектах деятельности объекта инвестиций, которые должны быть учтены при вложении средств.
Информация, запрашиваемая инвесторами, может быть разнообразной, но в основном это информация, используемая руководителями предприятий для управления. Перечень, приводимый далее, не охватывает всех видов информации, запрашиваемой инвесторами:
1. Организация предприятия / устав предприятия.
2. Документы приватизации.
3. Крупные договоры с поставщиками или дистрибьюторами.
4. Кредитные соглашения.
Обзор предприятия:
♦ основные события в истории предприятия;
♦ правовая организация предприятия.
Обзор продукции:
♦ “возраст” и основная статистика;
♦ планы развития;
♦ проникновение на рынок;
♦ практика сбыта.
Хозяйственная статистика:
♦ количество персонала по основным функциональным подразделениям и обзор системы оплаты труда;
♦ основные поставщики и обязательства на получение поставок;
♦ порядок контроля качества;
♦ статистика гарантийного обслуживания;
♦ анализ сбыта и прогнозы деятельности на рынке (в разрезе номенклатуры и географических регионов).
Обзор имущества:
♦ права владения;
♦ “возраст” имущества;
♦ мощность средств производства;
♦ вопросы охраны окружающей среды.
Кроме хозяйственной статистики и информации, инвесторам требуется такая финансовая информация, которая была бы им понятна, на которую они могли бы полагаться и которая позволяла бы провести сравнение с другими инвестиционными возможностями.
Чаще всего требуют финансовую информацию аудита финансовой отчетности, подготовленную в соответствии с Международными стандартами бухгалтерского учета (МСБУ). Хотя российская система бухгалтерского учета начала свое сближение с МСБУ, форма российской отчетности и многие принципы учета не устраивают инвесторов.
Стратегических вопросов много и на них нужно предоставить ответы, с тем чтобы убедить инвестора в целесообразности предоставления инвестиций в той или иной форме.
Для иллюстрации политики предоставления инвестиций приведем случай из практики известнейшей английской компании “3i” (Investments in Industry).
Один бизнесмен обратился к ней с просьбой об инвестициях. Он намеревался создать торгово-сервисный центр для продажи и сервиса автомобилей BMW в одном из районов Лондона.
Выполнив due diligence review, компания получила следующие основные данные:
♦ этот бизнес в этом районе с этими машинами, безусловно, перспективен;
♦ этот бизнесмен имеет прекрасную деловую характеристику как менеджер и сможет организовать бизнес;
♦ этот бизнесмен любит жить на широкую ногу, платит алименты первой жене и едва удовлетворяет финансовые аппетиты второй жены.
Компания решила: инвестиции предоставить при условии участия компании в акционерном капитале.
Результаты: бизнес был хорошо развит, инвестиционная компания постепенно выкупила все акции, бизнесмен инициатор был уволен.
Перспективы: бизнес может оставаться у инвестиционной компании и может быть продан по выгодной цене.
Вывод: глубина проработки вопроса и дальновидность инвестиционной компании заслуживают восхищения.
Но таких специалистов следует беречь и использовать для процессов start up.
План разработки инвестиционного проекта
При разработке крупного проекта целесообразно подготовить план этого проекта, с тем, чтобы оптимально распределить усилия разработчиков по темам и срокам. Планирование представляет определенные трудности, поэтому в помощь читателям ниже приведен примерный план разработки инвестиционного проекта.
“Организация дистрибьюторской сети для торговли техникой и запасными частями”.
При подготовке инвестиционного проекта необходимо проработать приведенные в плане темы, привести соответствующие расчеты и обоснования.
1. Стратегические целиМиссия
Цели
Задачи
2. Логистическая концепция сети
Выбор типа системы распределения (выборочное, исключительное, экстенсивное). Концепция сети распределения и размещения складов Концепция распределения товаров в сбытовой сети Концепция закупок Концепция управления запасами
Концепция логистики товародвижения в системе распределения Концепция логистики перевозок закупаемых и поставляемых товаров Концепция логистики информационных потоков Концепция складской логистики
3. Выбор логистической информационной системы (ЛИС)
Процессы, подлежащие компьютеризации Требования к ЛИС
4. Выбор типа складов
Анализ возможности использования складов общего пользования в таможенной зоне
Анализ возможности использования складов общего пользования для растаможенных товаров
Анализ возможности использования собственных складов в таможенной
зоне
Анализ возможности использования собственных складов для растаможенных товаров
5. Привлечение инвесторов Разработка критериев подбора инвесторов Поиск инвесторов
6. Создание клиентской базы Концепция торговой политики Договорная основа создания сети
7. Привлечение зарубежных специалистов Разработка требований к команде специалистов Поиск и формирование команды специалистов
8. Подготовка кадров Политика обеспечения кадрами Материалы для обучения Учебные пункты Организация обучения
9. PR
Формирование имиджа компании Привлечение поставщиков Привлечение дилеров
10. Ассортиментная политика
Анализ рынков по выбранным группам товаров Обоснование выбора групп товаров для торговли Ценовая политика
Концепция ценовой политики для разных регионов
11. Маркетинг
База данных о парке машин с разбивкой по моделям, модификациям, годам выпуска
База данных о партнерах – дилерах и поставщиках
База данных технической информации – библиотека каталогов запасных частей, информации о конструктивных изменениях База данных маркетинговой информации
База данных состояния товарных запасов и размещения по единицам хранения на складах
База данных состояния производственных процессов
База данных требуемых для процесса операций и товаров
База данных поставок закупленных товаров
База данных стоимости перевозки и маршрутов
База данных активности спроса на товары
База данных активности покупателей
База данных объема работ и портфель заказов
12. Бизнес-план
13. Ожидаемые результаты
14. Выводы и план начальных мероприятийОценка рисков
Если торговец может получить больше денег от продажи своего магазина, чем от продажи товаров, он должен продать магазин – это правило бизнеса широко известно на Западе.
Часто сложность не в том, чтобы решить проблемы, а в том, чтобы увидеть их. Цели, поставленные предприятием, могут быть полностью или частично не достигнуты вследствие вероятности возникновения различных рисков при осуществлении намеченной деятельности – совокупных юридических, финансовых, налоговых, складывающихся из отдельных рисков на каждом этапе – строительных, экономических, технических, экологических, подготовительных, социальных и других. Работы по оценке рисков компании развитых стран обязательно выполняют при приобретении объектов, при покупке крупного пакета акций или создании предприятий, слиянии фирм, новом строительстве и т. п. [212] Оценкой рисков и подготовкой рекомендаций по их снижению или устранению занимаются специализированные фирмы – юридические, аудиторские, и другие [213] .