Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие

Волгин Владислав Васильевич

♦ инвесторы – занимаются только инвестиционным бизнесом: вкладывают средства, доводят до заданного уровня и отходят от оперативного управления, оставаясь на уровне совета директоров;

♦ капитализаторы – основная цель состоит в поднятии стоимости компании для продажи бизнеса.

Задача управляющей компании – вовсе не мелочный контроль каждого движения фирм, а реальное обеспечение их (за их счет) участками и зданиями, PR, логистикой, технологиями, инвестициями, маркетинговыми исследованиями, строительными работами, правовой поддержкой, подготовкой кадров, компьютерными системами, лоббированием в инстанциях, договорами с поставщиками и др. Управляющая компания накапливает знания и навыки, анализируя стратегии предприятий холдинга, чтобы улучшать их, создавать эффект синергии, взаи-мообучения, добиваясь лучших результатов от предприятий. Координация на высшем уровне, деятельность – на локальном.

Фирмам предоставлена самостоятельность и ответственность. Управление осуществляется посредством планирования деятельности, контроля оперативных и финансовых показателей. После внедрения современной компьютерной системы возможны ежедневные финансовые и оперативные сводки, графики тенденций, которые помогут предвидеть развитие ситуации на рынке и по каждой фирме.

Структура холдинга

Автомобильный холдинг – типичный отраслевой холдинг. Холдинг подразумевает

головную компанию, которая владеет контрольными пакетами акций дочерних компаний. Компании холдинга могут вести различные виды бизнеса или одинаковый бизнес. Если бизнес большинства предприятий одинаков, холдинг может называть себя сетевой компанией. Холдинговые компании имеют дивизионные или функциональные структуры. Структура – это инструмент и по мере развития компании она может изменяться. Структура холдинговой компании определяет роль управляющей компании. Управляющая компания холдинга должна управлять важнейшими составляющими успешного продвижения всей организации, совокупность которых определяет политику существования холдинга:

♦ финансовая политика;

♦ учетная политика;

♦ кадровая политика;

♦ информационная политика;

♦ политика безопасности.

Предприятия холдинга должны иметь максимальную самостоятельность, сами определять свою стратегию на согласованных с холдингом условиях и независимо ее реализовывать. Фирмы должны нести полную ответственность за результаты своей деятельности: исполнение бюджета, прибыльность, валовой доход, понесенные затраты, достижение рыночных целей. Каждая фирма имеет свой капитал, свои основные функции, свой продукт и свой рынок.

В одном из российских автохолдингов выделены несколько независимых направлений. Это дилерские компании по брендам, компания-дистрибутор запчастей и аксессуаров для всех марок, экспортная компания, розничная компания, объединяющая все собственные дилерские центры холдинга, логистическая компания, а также несколько компаний в области кредитования, страхования, проектирования и строительства дилерских предприятий. Причем дилеры абсолютно независимы в своем бизнесе друг от друга.

Холдинг организует оперативное взаимодействие всех входящих в него предприятий. С точки зрения путей повышения капитализации холдинга важным является повышение качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, повышение прозрачности холдинга и предприятий для инвесторов и акционеров, увеличение выручки и снижение затрат.

В основе структуры современных холдинговых предприятий два принципа инжиниринга:

♦ матрично-функциональный принцип управления;

♦ отделение стандартных операций от неформализованных.

Реинжиниринг бизнес-процессов – создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов, его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макрооргани-зационном уровне.

Управляющий центр холдинга выполняет только неформализованные стратегические, торгово-политические, контрольные и аналитические процессы. Управляемые фирмы сосредоточены на исполнении стандартизованных процессов.

Брать слишком много функций в управляющий центр – значит расслаблять подчиненные фирмы и снижать их ответственность, брать слишком мало – ослабить вожжи и не успевать упреждать кризисные ситуации.

Рычаги управления

Акционеры. Оптимальной функцией акционеров в рамках управленческого контура является определение ими стратегических целей холдинга.

Правление холдинга. Здесь осуществляется разработка стратегии отраслевого холдинга, инвестиционных предложений и контролируется их выполнение. Организуется оперативное взаимодействие предприятий холдинга.

На уровне совета директоров решаются более конкретные стратегические задачи: вхождение в новый бизнес, диверсификация нового бизнеса, сделки по слиянию и поглощению, контроль достижения стратегических целей, поставленных акционерами. Распространенной практикой стало привлечение внешних, так называемых независимых членов совета директоров, – это дает возможность получить объективную оценку, а следовательно, более эффективное развитие.

В задачи холдинга входит организация оперативного взаимодействия предприятий, разработка, оптимизация и реализация инвестиционных предложений. Оперативное управление предприятиями осуществляется в режиме реального времени и поэтому производится на уровне самих предприятий.

Основу управленческих ресурсов отраслевого холдинга составляют специалисты (топ-менеджеры) соответствующей отрасли (автомобильной). Их роль состоит в оказании предприятиям услуг по разработке стратегии и принятию инвестиционных решений, по повышению эффективности деятельности, приводящих к повышению капитализации предприятий (организации закупок, внедрению инвестиционного процесса и т. п.), оказании услуг по аудиту оперативной деятельности предприятий. Полезно помнить, что любое японское предприятие держится на трех китах: железная дисциплина, четкое документирование и создание команды. Самое трудное – найти сотрудников на ключевые должности, помочь их адаптации и вливанию в корпоративную структуру.

Основным инструментом управления в холдинге является контроль над финансовыми потоками – как внутренними, так и внешними. Именно он является фактором, позволяющим гарантировать централизацию управления, унифицировать критерии оценки эффективности производственной деятельности в различных фирмах и в конечном итоге способствовать росту капитализации. Финансовый контроль является функцией, выполняемой в интересах акционеров. Поэтому он должен быть независимым от деятельности предприятий и осуществляться специалистами с высоким уровнем профессионализма. Следовательно, функции финансового контроля также должны быть отнесены к управляющей компании.

Из возможных вариантов управленческих отношений между управляющей компанией и предприятиями холдинга с точки зрения управления, ответственности и налогообложения целесообразно выбрать самый гибкий и обеспечивающий максимум самостоятельности при жестком контроле: оказание управляющей компанией консультационных услуг предприятиям по управленческой тематике.

Если нет необходимости непосредственного вмешательства в управление предприятиями и желательно установление механизма покрытия расходов материнской компании с необходимой нормой рентабельности, целесообразно заключение договора на предоставление консультационных услуг. По договору обеспечивается методологическая и информационная поддержка управленческих решений, принимаемых самостоятельно исполнительными органами предприятий. Оказание услуг может осуществляться в следующих формах: предоставление предприятиям инструкций, рекомендаций, методик, стандартов, программ, расчетов, стратегий, аналитических отчетов, типовых форм, других документов. В этом случае полномочия управляющей компании ограничиваются ролью штаба при руководителях

предприятия, оказывающего услуги менеджерам различного уровня при принятии ими административно-управленческих решений, не участвуя в реализации этих решений.

При данной модели затраты управляющей компании, которые связаны с предоставлением консультационных услуг, могут быть отнесены к расходам, уменьшающим налогооблагаемую прибыль. Этот вариант наиболее гибок и исключает волевое вмешательство отдельных руководителей холдинга в деятельность предприятий.

Опыт холдингов, пытающихся воздействовать на подконтрольные предприятия по принципу “Я в доме хозяин”, показывает, что контрольного пакета акций явно недостаточно для принятия оптимальных или просто разумных решений.

В качестве основы для осуществления жесткого контроля и удержания компаний группы в русле общей стратегии необходимо использование следующих интегрирующих факторов в их сочетании:

Имущественный фактор (контрольный пакет акций) дает единственный реальный рычаг воздействия в управлении дочерней фирмой – возможность менять ее руководителя.

Инвестиции – “освежают” участие головной компании в развитии дочерних, закрепляют их зависимость, гасят центробежные импульсы.

Инфраструктура , общая для группы предприятий, – третий фактор, который используется для закрепления центростремительных тенденций. Например, общая система лоббирования интересов группы в коридорах власти, общий склад запчастей, общая система связи и телекоммуникаций, общий транспорт и т. д.

Информационный фактор – все информационное поле, в рамках которого действует холдинг. В бизнесе вовремя полученная и правильно использованная информация – как минимум половина успеха. Интеграция на базе информационного фактора закрепляется за счет единой компьютерной системы с общими базами данных о рынке, конкурентах и т. д., общих рабочих групп и т. д.

Имидж – мощный интегрирующий фактор, если для дочерних компаний использование имиджа холдинга дает дополнительные возможности.

Индивидуальность, личность руководителя – пожалуй, самый сильный интегрирующий фактор. Люди подчиняются лишь тому, за кем они готовы последовать в силу его моральных, деловых качеств и его харизмы.

Идея, смысловая ориентация деятельности, миссия – интегрирующий фактор, без которого все остальные работают вполсилы.

Проблемы, с которыми сталкивается большинство крупных компаний:

♦ тенденция к большей степени контроля приводит к бюрократизму, росту штата управляющей компании;

♦ двойной характер взаимодействия с дочерними предприятиями: декларируется одно, а на деле получается другое;

♦ стандарты разрабатываются, но никто их не соблюдает;

♦ стандарты ориентированы на контроль за сотрудниками, а не на помощь в работе;

♦ непонимание роли центра: управлять, помогая делать бизнес качественнее и аккумулируя практические достижения.

Диверсификация деятельности

Когда имеются силы и средства для развития бизнеса, но объективно нет возможности увеличивать объемы продаж техники, авто дилеры принимают меры для использования емкости афтермаркета:

– увеличивают мощности сервиса как за счет собственных площадей, так и путем привлечения независимых СТО и мастерских к сотрудничеству или путем поглощения их;

– осваивают торговлю подержанными автомобилями как в формате “trade-in” (покупка подержанного автомобиля в обмен на новый), так и в форме комиссионной торговли;

– увеличивают объемы торговли запчастями за счет привлечения большого количества независимых сервисов в качестве покупателей.

Если считать перечисленные выше виды деятельности основными, то следует отдельно упомянуть о дополнительных видах автобизнеса, весьма перспективных, в которых могли бы приложить силы дилерские фирмы в порядке диверсификации деятельности.

Целесообразно изучить возможности и перспективы организации работы в направлениях:

– прокат автомобилей;

– эвакуация неисправных машин и перевозка спецтехники на эвакуаторах;

– скорая помощь – диагностика и ремонт на месте нахождения автомобилей, в первую очередь – у корпоративных клиентов.

– курсы вождения тех марок автомобилей, которыми торгует дилер;

– курсы повышения квалификации вождения;

– курсы технического самообслуживания автомобилей;

– курсы подготовки автомехаников;

– утилизация списанных автомобилей.

Необходимо готовиться к организации утилизации старых автомобилей. С 2006 г. по решению ЕЭС за утилизацию машин ответственны их изготовители. Это значит, что автозаводы обяжут своих дилеров работать в этом направлении.

Займитесь разборкой списанных машин. Исправные детали продавайте как подержанные, агрегаты реализуйте ремонтникам для восстановления. Поврежденные и изношенные детали сортируйте и сдавайте как лом цветных и черных металлов. Кузова, кабины и рамы разрезайте на стандартные куски для продажи в качестве лома металлургическим заводам. За рубежом такие предприятия – обязательная часть автобизнеса. Например, в Дании, территория которой сопоставима с территорией Московской области, их около двух десятков. Специальные законы запрещают оставлять старую технику в непредназначенных для этого местах. Владелец должен сдать машину подобной фирме и оплатить утилизацию. Например, в ФРГ утилизация автобуса обходится примерно в 3–5 тыс. марок. У нас тоже введут подобные законы.

Развитие сервиса

Для извлечения прибыли из афтермаркета за счет продажи запчастей, технической информации, услуг по обучению механиков, необходимо создать сервисную сеть на условиях soft franchise по примеру сети Stop & Go в Германии, контролируемой компанией Volkswagen.

Создание сервисной сети может проводиться в нескольких направлениях:

♦ привлекать к сотрудничеству под маркой компании небольшие сервисные специализированные предприятия, расположенные в удобных и выгодных (по оценке компании) местах, на условиях совместной деятельности, поглощения, субдилерства;

♦ арендовать или выкупать пригодные для организации сервиса машин помещения у предприятий, имевших ремонтные цехи, и, следовательно, имеющих необходимые для сертификации санитарные, экологические, противопожарные и другие условия;

♦ строить и оборудовать новые сервисные пункты;

♦ создать бригады передвижных диагностических и сервисных мастерских.

Понадобится разработать договорно-правовую базу для формализации отношений с партнерами – участниками сервисной сети.

Торговля автомобилями с пробегом

По некоторым оценкам, с 2010 г. рынок подержанных автомобилей иностранных брэндов составит более 1 млн шт. и будет расти, так как на рынок придут импортные автомобили, ввезенные или собранные в России и официально проданные новыми. Рост продаж новых автомобилей прекратится, множество автомобилей с пробегом будут ежегодно поступать на рынок и качество организации торговли ими скажется на доходности дилеров. Зарубежная практика показывает, что автодилеры на каждый новый автомобиль продают 1,25—2,0 подержанных. Более того, без встречной покупки подержанного автомобиля новые почти не продаются.