Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие
Шрифт:
Отрезвление автодилеров
Время больших прибылей в автобизнесе прошло, дилерам приходится учиться считать деньги. Инвесторы полагают, что авторынок стал низкодоходным и малопривлекательным бизнесом по сравнению с другими отраслями. Это касается торговли и отечественными, и зарубежными автомобилями. В 2009 г. из-за кризиса продажи автомобилей сократились почти вдвое. Хуже было только в кризис 1998 г., когда продажи иномарок сократились в три раза. Победные реляции, интервью и форумы увлекшихся самолюбованием некоторых автомобильных дилеров сменились унынием, растерянностью и поспешными, порой неадекватными попытками удержаться на плаву.
Это удалось только тем дилерам, руководители
Далеко не все владельцы авто дилерских фирм до конца понимали суть сотрудничества с автопроизводителями. А суть проста: автопроизводитель обязуется обеспечить автодилера клиентами при условии качественного ремонта их машин по рекомендованным технологиям. При этом доход от торговли новыми автомобилями жестко лимитирован и сокращается требованиями тратить его на рекламу, оформление демзалов, приобретение у рекомендованных поставщиков материалов, оборудования и т. п.
“Рынок продавца” в России закончился, начался “рынок покупателя”. Методы, с помощью которых автомобили продавались в период восполнения дефицита автомобилей в стране и ажиотажного спроса, уже работать не будут. Огромный потенциал у российского автомобильного рынка есть, но он будет использован в долгосрочной перспективе по мере развития отечественной экономики.
В кризис остро встала проблема оптимизации запасов на складах запасных частей. Многие автодилеры обнаружили, что стоимость запасов лежит тяжелым бременем на балансах предприятий, причем часть запасов не имеют перспектив сбыта и подлежат списанию с отнесением на убытки.
Ответ на вопрос “Кто виноват?” руководство находит быстро, наказывая сотрудников службы запчастей, но не себя, хотя наказывать следует именно руководителей предприятий. Это они установили понижающую иерархию статусов и зарплат: “белая кость” с высокими зарплатами и бонусами – сотрудники, торгующие автомобилями и “черная кость” с пониженными зарплатами и бонусами – сотрудники сервиса и службы запчастей.
Но квалификация сотрудников и интенсивность труда в сервисе и службе запчастей намного выше, а возможности заменяемости сотрудников гораздо ниже. Недаром в кризис без сожаления увольняют продавцов, маркетологов и рекламщиков – их нельзя перевести в сервис и на запчасти, они для этого непригодны. При этом опасаются остаться без ведущих специалистов сервиса и служб запчастей – найти новых весьма проблематично (к тому же лучшие из этих сотрудников по квалификации и ответственности могут без проблем расти вплоть до уровня генерального директора). В результате пониженная мотивация специалистов службы запчастей приводит к равнодушию, отсутствию интереса к анализу спроса и прогнозу потребности рынка, к небрежности и ошибкам при заказах поставок и, как следствие, к образованию излишних запасов и неликвидов.
Даже в самых хорошо организованных автодилерских фирмах платят товароведу-логисту по запчастям на 20 % меньше, чем товароведу-логисту по автомобилям, хотя много сил и времени тратят на избавление от неликвидов. Но кто накапливает неликвиды? Товаровед по авто работает с сотней-другой моделей и модификаций машин, а товаровед по запчастям – с тысячами наименований деталей. Цена ошибки у товароведа по авто не так велика, даже по стоимости – ну закажет не тот цвет, не ту комплектацию, будут трудности с продажей 1–2 машин. Цена ошибки товароведа
У руководителей многих наших автодилерских фирм отсутствует понимание сложности и ответственности работы персонала, заказывающего запчасти, а западные дилеры говорят: “Бланк заказа на запчасти в неопытных руках так же опасен, как незаполненный банковский чек”. Работа с номенклатурой запчастей настолько сложна и кропотлива, что без заинтересованности и творчества она становится скучной рутиной и неизбежно приводит к образованию неликвидов. Работу с запасными частями трудно назвать увлекательной, мало кто из специалистов после вуза готов посвятить ей всю трудовую жизнь. Следовательно, интерес и творчество нужно стимулировать и поощрять.
У нас в стране никак не привьется понимание того, что служащий высокой квалификации с многолетним стажем может зарабатывать больше его молодого начальника, как это практикуется в развитых странах. Например, мой пожилой опытный подчиненный на фирме в Дании, получал столько же, сколько и я, вновь назначенный начальник отдела запчастей. Другое дело, что стартовые суммы окладов для рядовых и руководящих должностей заметно отличаются, но ежегодные надбавки за стаж и опыт у служащих стимулируют их повышать квалификацию и держаться за свою работу.
Российских владельцев и руководителей автодилерских фирм кризис заставил:
– примириться с общемировой концепцией дилерского предприятия: автодилер торгует автомобилями вовсе не для того, чтобы осчастливить человечество и себя, а всего лишь для того, чтобы закрепить покупателей машин определенного бренда за своим сервисом; существует старая дилерская поговорка: “Продавая автомобили – сажаешь деревья, продавая сервис и запчасти – снимаешь урожай";
– примириться с тем, что автодилерство – вовсе не крупный и не особо прибыльный бизнес, он мало интересен инвесторам: автодилерские центры не могут быть собраны в гигантский холдинг в силу специфики; даже в США всего лишь 6 % дилерских центров из 20 тысяч сконцентрированы в руках 11 финансовых групп, а пример компании Inchcape – всего лишь исключение и вряд ли она выйдет из кризиса без серьезных потерь, тем более что приобретение ею авто дилеров непосредственно перед кризисом – явная стратегическая ошибка, показывающая, что и крупных инвесторов обслуживают вовсе не гении экономических прогнозов;
– примириться с тем, что автопроизводители отбирают у дилеров продажи корпоративным клиентам, отдавая их собственным фирмам-импортерам;
– примириться с тем, что автодилерский бизнес будет развиваться главным образом малым бизнесом в малых городах с численностью населения от 0,1 млн до 0,5 млн человек – там сосредоточены 70 % населения и 55 % доходов, там находится большая часть проданного автопарка, там требуется создание сервисных мощностей (большинство малых дилеров и сервисов за рубежом – семейные предприятия);
– примириться с тем, что сервисный центр не может быть слишком крупным – сервисы, имеющие более сотни постов, оказались трудноуправляемыми и малорентабельными, в то же время несколько небольших сервисов хорошо управляются одной фирмой и более прибыльны;
– помнить, что главная фигура на фирме – квалифицированный механик: его труд при современном обрудовании можно продать за 500-1000 долл. в день (при этом валовой доход составит 60–70 %) и этого механика нужно беречь, учить и стимулировать;