Цифровой банк. Как создать цифровой банк или стать им
Шрифт:
Сегодня можно видеть и другие банки наподобие вашего, такие как Moven. Вы рассматриваете их как угрозу или как взаимодополняющие структуры?
Они дополняют друг друга, поскольку это небольшой сектор экономики с небольшим количеством новых игроков, сражающихся с несколькими гигантами. Мы не считаем себя конкурентами парней вроде Бретта из Moven: мы бы всё проиграли в этом случае. Не пытаемся переманить клиентов из Moven или Google – мы хотим переманить их из крупных банков, имеющих миллионы клиентов. Мы хотим получить часть этой клиентской базы, чтобы показать людям, что существуют более удобные способы управления их деньгами. Идет инновационная волна, ставящая перед собой подобную цель, в том числе Moven, но мы опережаем большинство из них. Это не та ситуация, в которой кто-то проигрывает. Выиграют все, если мы все сможем закрепиться на рынке.
Каким вам видится
Мы постоянно вводим новшества. Это для нас главное. Я не знаю, что именно мы будем делать через пять лет, но мы продолжим внедрять инновации. Наша главная миссия и видение останутся прежними. Мы останемся клиентоориентированными и будем создавать лучшие в банковском секторе услуги. Будем добавлять новые возможности и технологии, если они поддерживают и усиливают это видение, например, услуги, облегчающие зачисление и вывод средств со счета, а также взаимодействие с балансом и целями. Мы уже видели волну инноваций во время последнего технологического скачка в банковской сфере в конце 1990-х, когда появился интернет, но она мало что изменила – отчасти из-за апатии потребителей, отчасти потому, что не появилось ничего принципиально нового. Не думаю, что сегодня ситуация осталась прежней. Сочетание финансового кризиса и мобильной финансовой революции создало уникальный шанс для изменений. Именно этим мы и собираемся заниматься. В банковском секторе появится новый Amazon – удивительно, что этого до сих пор не произошло. Главная причина, почему этого еще не случилось, состоит в том, что в банковской сфере это сделать труднее по причинам, о которых уже шла речь: капитал, структура, поддержка, инвестиции, масштаб и способность конкурировать с существующими крупными игроками. Мы собираемся изменить это, поскольку считаем, что все готово для изменений. Это наша цель.
О Шамире Каркале
Шамир Каркал – разработчик программного обеспечения, который переквалифицировался в финансового и банковского эксперта. До Simple Каркал был консультантом в McKinsey & Co., специализирующейся на стратегическом консультировании финансовых учреждений Европы, Ближнего Востока и США. Он имеет степени бакалавра и магистра в области информатики и степень MBA Университета Карнеги-Меллон.
О Simple
Simple предлагает банковский счет, в который встроены инструменты, позволяющие легко управлять деньгами. В компании считают, что принятие мудрых решений относительно расходов и сбережений должно быть простым и даже веселым занятием. Все инструменты, необходимые клиенту для управления деньгами, объединены со счетом, где они наиболее эффективны. Средства клиентов Simple хранятся в банке-партнере Bancorp. Все остальное обеспечивает Simple, включая карту Visa, продвинутое приложение для iOS и Android, тщательно разработанный веб-интерфейс и полную поддержку клиентов. Simple был приобретен банком BBVA в феврале 2014 за 117 млн долларов.
SWIFT (во всем мире)
Константин Перич,
руководитель инновационной программы Innotribe в SWIFT
SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication) – сообщество всемирных межбанковских финансовых телекоммуникаций – это кооперативное сообщество, принадлежащее его членам, с помощью которого финансовый мир осуществляет свои операции быстро и надежно. Более 9 тысяч банков, инвестиционных компаний и корпоративных клиентов в 209 странах ежедневно доверяют SWIFT передачу миллионов своих стандартизованных финансовых сообщений. В 2009 году SWIFT запустил Innotribe – инициативу, направленную на поиск новых идей и проектов с последующим созданием инфраструктуры, которая позволит им развиваться.
Что инновации означают для SWIFT?
Инновации прежде всего призваны поощрять и стимулировать предпринимательскую активность в самом SWIFT, а также в финансовом сообществе, окружающем SWIFT. Таким образом, существуют задачи как внутри SWIFT, так и за его пределами. Innotribe стимулирует инновации через сотрудничество. Мы придерживаемся концепции открытых инноваций и хотели бы совместно с нашим персоналом, сотрудниками банков, партнерами и всеми, кто связан со SWIFT, сформулировать идеи на первом этапе, а затем двигаться дальше. Это вкратце то, чем мы занимаемся.
То есть вы не пытаетесь придумывать идеи сами, а собираете их, или и то и другое вместе?
Мы относительно небольшая команда из десяти человек, и нашей задачей не является генерирование идей. Мы бы не смогли этого делать вдесятером. Наша задача – способствовать поддержанию духа инноваций и их развитию внутри компании и в сообществе.
Как Innotribe изменилась за прошедшие три года?
Изменения
Изменилась роль Innotribe. Когда мы начинали на SIBOS 2009 года в Гонконге, компания была молодая и казалась второстепенной. С тех пор наша репутация возросла, и с нами начали считаться, хотя мы по-прежнему сосредоточены на отдаленной перспективе. Наш авторитет как внутри SWIFT, так и за его пределами поднялся.
Основная аудитория SIBOS– и SWIFT-сообщества – операционные подразделения. Действительно ли инновации важны для них?
Да. Объясним это с помощью метафоры. Представим, что основной наш бизнес транзакций – это замок. Он хорош, надежен, имеет мощные стены и стоит на своем месте, обеспечивая основу бизнеса. В замке вы можете вводить новшества, но это по большей части процесс постепенный. С помощью Innotribe мы показываем людям, что находится за пределами замка и может оказаться важным в дальнейшем. И хотя у нас в сообществе большое количество операционных работников, эта ментальная картина важна для них, так как они осознают, что недостаточно просто делать свое дело. Обычное ведение дел, снижение расходов и прочее не ориентируются на будущее, не обеспечивают его. Теперь они это понимают. В частности, на SIBOS 2012 года Innotribe привлек к себе управленцев более высокого ранга, ответственных за стратегию, и это радует.
Однако управленцы более высокого ранга не заинтересованы в инновациях, если их не использовать на практике; какие-то практические шаги предпринимались ими впоследствии?
Я наблюдал подобные примеры. Во-первых, сообщество само решило, что ему необходимы реализуемые на практике идеи, поэтому мы создали Innotribe-инкубатор, который в 2012 году получил финансирование от SWIFT в размере 5 млн евро. У нас есть конкретные и эффективные схемы действия, и в этом году мы работаем с шестью проектами. Во-вторых, мы видели принимающих решения сотрудников банков, которые присоединились к конкурсу стартапов на SIBOS. Это место, где люди могут передать свои идеи лицам, принимающим решения в банках, и посмотреть, какие из них могут быть претворены в жизнь.
Я знаю об Инкубаторе и стартап-программах. У вас есть для них специальные задачи?
Мы сейчас не в том положении, когда можно давать оценки исходя из показателей доходности, притом что два из шести проектов, проинвестированных в 2012-м, начнут приносить доход уже в следующем году. Мы измеряем свой успех исходя главным образом из нашей способности запускать процессы и действовать в соответствии с предложенными идеями. Многие идеи хорошо выглядят на бумаге, но, когда мы начинаем развивать их в соответствии с нашими процедурами, обнаруживаем, что они не так уж хороши. Например, мы ожидаем, что процент неудач в Инкубаторе будет достаточно высоким, поэтому наша степень успешности измеряется скорее количеством проектов, которые мы смогли запустить в Инкубаторе, а не количеством реализованных проектов, которые дали результаты. Поскольку мы продолжаем программы Инкубатора в 2012–2013 годах, я ожидаю реальных выгод и доходов от этих проектов для SWIFT и банковского сообщества. Так, например, проект расширенного мониторинга деловой активности (Extended Business Activity Monitoring, EBAM) должен принести результат.
Трудно измерить успех, когда отсутствуют экономические обоснования и подтверждающие доказательства для инноваций, ведь предполагается, что инновации – это что-то новое, не так ли?
Очень трудно придумать экономическое обоснование для инноваций. Я убедился в этом, когда был менеджером продуктов. Если в подобной ситуации вы требуете от менеджера дать экономическое обоснование, то вы требуете, чтобы он солгал. Не существует способа предсказать будущее, особенно если это касается реализации новых идей; вы должны просто попробовать. Я бы сказал, что вы никогда не будете новатором, если не экспериментируете, а эксперимент подразумевает неудачу. Вы должны учиться на этих ошибках, потому что, хотя некоторые идеи и терпят неудачу, они развиваются и становятся жизнеспособными в процессе проб и ошибок. Таким образом, то, что вам действительно необходимо, – это попробовать реализовать идеи и иметь внутренние ресурсы для подобных экспериментов.