Цифровой банк. Как создать цифровой банк или стать им

Скиннер Крис

Однако другие банки сочли бы это недостатком, поскольку они делают деньги на клиентах, находящихся в овердрафте. Они не будут заниматься социальными медиа, Twitter или блогами, потому что это просто маркетинговая пена. Она не приносит денег.

Это зависит от того, как вы представляете себе ценность. Если это просто меркантильный интерес, то меняет ли он что-то сам по себе? Нет. Но если вы рассматриваете ценность в контексте и в терминах ценности бренда, а также репутации и доверия к компании, которые создаете в процессе своей деятельности, то в этом уже есть внутренняя врожденная ценность. Существует также ценность отзывов и рекомендаций. Люди начинают говорить о вас, когда вы делаете подобные вещи на их условиях, а не на условиях банка. Бизнес – оборотная сторона всего этого. И ключевым моментом является то, что рекомендации продвигают

бизнес, поскольку люди активно пользуются сарафанным радио, особенно в наше время. Другими словами, не рассматривайте это в понятиях чистой прибыли; рассматривайте это в контексте того, что вызывает доверие к вашему бренду, к вашим методам обслуживания клиентов, в контексте того, что ваши клиенты будут говорить за пределами банка, в контексте отзывов и рекомендаций. First Direct определенно выигрывает от этого. Мы один из самых рекомендуемых банков в Великобритании на протяжении уже долгого времени. Мы действительно выигрываем от этого, поскольку знаем: когда люди приходят к нам, они приходят потому, что слышали что-то хорошее о нас или кто-то лично порекомендовал нас.

Тем не менее возникают два вопроса. Первый: если вы столь успешны, как получилось, что вы не самый крупный банк в Великобритании? И второй: если у человека, который становится вашим клиентом, уже очень высокие ожидания, не задирает ли это планку настолько высоко, что клиент будет потом разочарован?

Что касается последнего вопроса, то у нас есть гарантия. Прежде всего когда люди приходят к нам, мы даем им 100 фунтов, обеспечивая теплый прием и выражая благодарность за переход, поскольку смена банка сопряжена с некоторыми трудностями. Но мы также подкрепляем свои слова деньгами, когда обещаем, что если этот переход им не понравится, то мы переведем все туда, куда они пойдут после нас, и выдадим им еще 100 фунтов в качестве извинений. Мы абсолютно уверены, что можем предоставить подобную гарантию, потому что знаем, насколько мы хороши, и готовы подкрепить свои заявления деньгами. Это не высокомерие. Мы просто уверены в том обслуживании, которое предоставляют наши сотрудники клиентам.

Тогда почему вы не крупнейший банк Великобритании?

Лучше всего ответить на этот вопрос я могу следующим образом. Когда мы начинали, мы действительно делали ставку на ту часть сообщества, которая была полностью лишена права голоса в своем банке. Мы росли очень быстро, потому что многие говорили: «Я собираюсь переходить, и это стоит того, чтобы пройти эту болезненную процедуру». Мы продолжаем работать с этим сегментом рынка – «перебежчиками». Фактически наш целевой рынок – состоятельные профессионалы – нишевой сегмент всего рынка перебежчиков. Поэтому мы не растем со скоростью 10 % рыночной доли в год. То, что вы видите, – это небольшой естественный рост, но, когда мы приводим новых клиентов, мы выстраиваем с ними взаимоотношения и затем их углубляем. Мы увеличиваем их портфель банковских продуктов, и это наша основная цель. Вместо того чтобы просто приобретать новых клиентов для одного-единственного продукта, мы стараемся привлечь одного клиента для множества продуктов. В результате мы имеем группу очень прибыльных клиентов, имеющих чрезвычайно высокий уровень удовлетворенности и, как следствие, рекомендующих нас людям своего круга.

И в заключение, Пол, возвращаясь к инновациям: какие технологии вы считаете ключевыми для изменения качества обслуживания клиентов в будущем?

Мы приобрели ради эксперимента несколько планшетов iPad для сотрудников, и, когда я принес iPad домой, моя трехлетняя дочь нашла его. Наблюдая, как она обращается с ним, я понял, что сама идея клавиатуры будет скоро излишней. Для моей дочери это определенно так, поскольку она уже использует сенсорный экран; она действует пальчиками; она взаимодействует непосредственно с экраном, а не через клавиатуру. Поэтому создание интерфейсов для сенсорных экранов и обучение наших клиентов становится действительно интересной и обязательной для освоения областью. Другая область – это технологии, которые помогают вовлекать людей. То, что вы прикасаетесь к экрану, – это вовлеченность, поскольку создается притяжение между вами и брендом, с которым вы взаимодействуете через устройство. Эта человечность, и привнесение ее в цифровой мир станет следующим этапом.

Как насчет видео в качестве коммуникационного канала? Я знаю, вы экспериментировали с этим.

Мы рассматриваем это как раз сейчас на двух уровнях. Несомненно, концепция «разговора с экраном» –

это то, что мы должны будем освоить и с чем нам придется столкнуться в будущем. Но есть одна изюминка в First Direct, и она ключевая: это магия голоса, который вы слышите на другом конце провода. Мы создаем визуальное представительство банка с помощью телефона, и неизбежно возникает вопрос: хорошо ли это? В особенности если учесть, что люди рисуют картинки в своем воображении, визуализируют собеседника, с которым разговаривают по телефону, и его окружение. Все это важно для работы с клиентами в First Direct, и я задаюсь вопросом, не разрушится ли это волшебство и часть того магического взаимопонимания с развитием технологий.

О Поле Сее

Пол Сей являлся директором по маркетингу First Direct с 2009 по 2011 годы. До этого был директором по маркетингу и коммуникациям HSBC Bank в Джерси. К HSBC Сей присоединился в 1999 году на позиции менеджера по электронному маркетингу и помогал запустить его телевизионный и интернет-банкинг. В настоящее время он занимает должность директора по маркетингу в Sage UK and Ireland.

О First Direct

First Direct с самого появления в 1989 году стал первым в мире банком без отделений и преуспел в создании принципиально новой бизнес-модели в банковском бизнесе. Розничный банк с обслуживанием по телефону и через интернет регулярно признавали в Великобритании лучшим по качеству обслуживания клиентов. First Direct является собственным подразделением HSBC UK.

mBANK (Польша)

Михал Панович,

CEO и соучредитель mBank

C момента своего основания весной 2013 года mBank был повсеместно признан и отмечен хвалебными отзывами и наградами за инновации и качество обслуживания. Банк явил собой не только революционное обновление традиционного банка, но и поглотил материнский банк: BRE Bank, основной банк, решил полностью перейти под бренд mBank в конце 2013 года, чтобы капитализировать свой инновационный успех. Что же происходит? И может ли традиционный банк действительно конкурировать с новыми участниками рынка? Кажется, ответ здесь – уверенное да.

Какова предыстория mBank и ваша роль в ней?

mBank был одним из первых интернет-банков, запущенных в Польше в 2000 году. В то время концепция успешного банка без отделений выглядела очень необычно. Впрочем, она победила быстро: через несколько лет у банка насчитывалось уже 2 миллиона клиентов. Изменилась и традиционная банковская модель: предлагались бесплатные услуги на расчетных счетах и более высокие ставки – на сберегательных и депозитных. Банк также стимулировал распространение платежных карт, которые в то время были в новинку. В результате mBank ввел множество операционных и юридических инноваций. Это было необходимо, чтобы внедрить в отрасль прямые цифровые операции, доказать их приемлемость властям, а затем потребителю. Все, что мы делаем, рассчитано на онлайн и прямые операции, в то время как некоторые банки не в состоянии предоставить даже простейших онлайн-услуг, поскольку их подход плохо сочетается с их отделениями. Этим банкам было трудно конкурировать с mBank: требовалась серьезная реструктуризация всей системы и процессов, что было дорого и сложно.

Спустя десятилетие все в значительной степени догнали нас. Банки с отделениями получили конкурентоспособные интернет-сервисы; не то чтобы они пользовались ими в той же мере, что и мы, но функциональные возможности имелись. Разрыв, существовавший в самом начале, уменьшился, и конкуренты уже предлагали бесплатные банковские услуги онлайн. Появилось беспокойство, что в дальнейшем mBank может быть вытеснен с передовой. Именно тогда я и присоединился к банку. Меня пригласили в 2011 году для внедрения нового направления и определения следующего проекта для mBank с тем, чтобы стратегическая платформа банка начала развиваться. Другими словами, было необходимо найти новое видение банка, чтобы он мог эффективно конкурировать в будущем.

Мы начали с проведения стратегических творческих семинаров, в которых участвовали все сотрудники банка. Они предлагали свое видение того, каким должен быть розничный банк в будущем. Мы сгенерировали 120 идей и внедрили 20. Таково было соотношение между тем, что можно было сделать, и тем, что реально выполнимо. Результатом стала реализация крупнейшего инновационного портфеля.

Однако задача не в том, чтобы придумывать идеи, а в том, чтобы воплощать их. Как вписать этот процесс во внутреннюю культуру и подготовить сотрудников к изменениям? Принятие изменений – большая проблема.