Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса
Шрифт:
7.4. Функции управления проектами в стандарте PMI «5 на 9»
Рис. 7.4.1. Функциональное моделирование бизнес-процессов
В стандарте PMI соответствие процессов и функций управления проектами представляют в виде матрицы «5 на 9» (табл. 7.4.1). Подставляя крестики в пересечениях строк и столбцов, можно определять, какие функции, на каком этапе проекта будут выполняться. Вместо крестиков можно записать комментарий по особенностям выполнения функции на соответствующем этапе. Можно напомнить, что в методологии бизнес-инжиниринга привязка функций к бизнес-процессам соответствует построению функциональных моделей (рис. 7.4.1). На следующем шаге функции привязываются к организационным звеньям и в конечном итоге попадают в положения о подразделениях и должностные инструкции.
Таблица 7.4.1. Матрица «процессы – функции» в стандарте PMI
7.5. Детализация
Стандарт PMI дает характеристику содержательной части типовых процессов управления проектом.
Инициация
Старт проекту задается в процессе инициирования. Это наименее формализованная и наиболее креативная часть проекта. Здесь все только зарождается, здесь проводится структурирование и эскизно определяются основные параметры проекта. После инициирования наработанная информация передается для использования в процессах планирования.
В ходе процесса инициации уточняются первоначальное описание содержания проекта и ресурсы, которые организация планирует вложить. На этом этапе также выбирается менеджер проекта, если он еще не назначен, и документируются исходные допущения и ограничения. Эта информация заносится в Устав проекта, и, если он одобряется, проект официально авторизуется. Хотя команда управления проектом может участвовать в написании Устава проекта, одобрение и финансирование происходят вне границ проекта.
Устав проекта фиксирует ключевые принципы и решения по содержанию и организации исполнения проекта.
Группа процессов инициирования включает следующие процессы (рис. 7.5.1):
– разработка устава проекта;
– разработка предварительного описания содержания проекта.Рис. 7.5.1. Группа процессов инициации
Планирование
Планирование – важнейший процесс управления проектом, но управление проектом не сводится только к планированию. Усилия, затраченные на планирование, должны соответствовать характеру проекта и практической ценности разрабатываемых планов.
В составе основных процессов планирования называются (рис. 7.5.2) следующие.
– Разработка плана управления проектом.
– Планирование содержания.
– Определение содержания.
– Создание иерархической структуры работ (ИСР).
– Определение состава операций.
– Определение взаимосвязей операций.
– Оценка ресурсов операций.
– Оценка длительности операций.
– Разработка расписания.
– Стоимостная оценка.
– Разработка бюджета расходов.
– Планирование качества.
– Планирование человеческих ресурсов.
– Планирование коммуникаций.
– Планирование управления рисками.
– Идентификация рисков.
– Качественный анализ рисков.
– Количественный анализ рисков.
– Планирование реагирования на риски.
– Планирование покупок.
– Планирование контрактов.
Результаты планирования постоянно корректируются в ходе исполнения проекта, а сам процесс планирования является итеративным.Рис. 7.5.2. Группа процессов планирования
Примечание. На диаграмме показаны не все взаимодействия между процессами и не все потоки данных между процессами.
Исполнение
Группа процессов исполнения состоит из процессов, необходимых для осуществления работ, перечисленных в плане управления проектом для выполнения требований проекта.
Команда проекта должна определить, какие из процессов нужны для конкретного проекта. Данная группа процессов включает в себя координацию людей и ресурсов, а также интеграцию и исполнение операций проекта в соответствии с планом управления проектом.
Кроме того, в ходе реализации этой группы процессов идет работа с содержанием проекта, определенным в описании содержания проекта, и в него вносятся одобренные изменения.
Группа процессов исполнения включает следующие процессы (рис. 7.5.3).
– Руководство и управление исполнением проекта.
– Процесс обеспечения качества.
– Набор команды проекта.
– Развитие команды проекта.
– Распространение информации.
– Запрос информации у продавцов.
– Выбор продавцов.
В итоге лаконичность в изображении на рис. 7.5.3 основной процедуры также не должна вводить в заблуждение [1] . Проекты отличаются большим разнообразием, и за словами «исполнение плана проекта» может скрываться большой набор самых разных процедур.Рис. 7.5.3. Группа процессов исполнения
Мониторинг и управление
Группа процессов мониторинга и управления состоит из процессов, выполняемых для правильного исполнения проекта, так, чтобы потенциальные проблемы были обнаружены вовремя и в случае необходимости была возможность предпринять корректирующие действия для управления исполнением проекта. Команда проекта должна определить, какие из процессов нужны для конкретного проекта. Главное достоинство этой группы процессов в том, что ход исполнения проекта регулярно контролируется и оценивается, что позволяет выявить отклонения от плана управления проектом. В группу процессов мониторинга и управления входят также управление изменениями и рекомендации относительно предупреждающих действий в связи с возможными проблемами.
Группа процессов мониторинга и управления включает в себя [2] (рис. 7.5.4):
– Мониторинг и управление работами проекта.
– Общее управление изменениями.
– Подтверждение содержания.
– Управление содержанием.
– Управление расписанием.
– Управление стоимостью.
– Процесс контроля качества.
– Управление командой проекта.
– Отчетность по исполнению.
– Управление участниками проекта.
– Наблюдение и управление рисками.
– Администрирование контрактов.Рис. 7.5.4.
Завершение
В группу завершающих процессов входят процессы, используемые для формального завершения всех операций проекта или фазы проекта, передачи завершенного продукта другим лицам или закрытия остановленного проекта.
Когда эта группа процессов выполнена, это подтверждает, что во всех группах процессов должным образом совершены определенные процессы для закрытия проекта или фазы проекта, и формально устанавливает, что проект или фаза проекта окончены.
В группу завершающих процессов входят следующие процессы (рис. 7.5.5).
– Закрытие проекта.
– Закрытие контрактов.При завершении проекта специалисты рекомендуют обратить внимание на актуальность построения ответов на следующие, иногда «неудобные» вопросы.
– Были ли достигнуты первоначальные цели проекта?
– Каковы общие расходы и прибыль?
– Проведено ли документирование удачных решений и разработка рекомендаций по их тиражированию?
– Проведено ли документирование неудачных решений и разработка рекомендаций по их предотвращению в дальнейшем?
– Каков опыт, приобретенный персоналом? Проводилась ли аттестация персонала?
8. Управление рисками проекта
Контент.
Риск – вероятное событие, которое может нанести ущерб.
Управление рисками – действия, позволяющие рационально сочетать результаты и риски проекта.
Идентификация рисков – действия по выявлению, систематизации и анализу рисков: анализ плана проекта, SWOT-анализ проекта, использование карточек рисков и пр.
Методы снижения рисков – избежание, передача, сокращение, удержание и резервирование (рис. 8.0.1).
Рис. 8.0.1. Основные этапы риск-менеджмента
8.1. Риски проекта
Риск – испано-португальское слово, обозначающее подводную скалу, которая может возникнуть и нанести ущерб.
В бизнесе риск – это вероятное событие, которое может нанести ущерб. В определении подчеркивается природа риска – это некоторое вероятностное событие, которое может случиться и связано с неопределенностью. Причинами возникновения рисков могут быть: недостаток информации, случайности, сознательное противодействие и т. п. Потери при реализации бизнес-проектов в первую очередь связаны с возможностью несения финансовых потерь.
Вероятность рисков – оценка вероятности нежелательного исхода.
Измерение рисков – построение оценки вероятности нежелательного исхода.
Управление рисками – последовательность действий, позволяющая соблюдать разумные сочетания рисков и выгод проектов. Риски проекта должны быть идентифицированы, оценены, после чего следует разработать план мероприятий по их уменьшению и ликвидации последствий от событий, которые могут наступить в результате реализации рисков.
При управлении проектами субъектами учета рисков выступают основные его участники:
– заказчики;
– инвесторы;
– исполнители;
– потребители;
– страховые компании.
Популярными на практике являются классификации рисков по сферам деятельности компании (рис. 8.1.1):
– производственный, связанный с невозможностью выполнения обязательств контракта;
– финансовый (кредитный), связанный с невозможностью выполнения обязательств перед инвестором;
– инвестиционный, связанный с возможностью уменьшения стоимости инвестиционно-финансового портфеля;
– рыночный, связанный с возможностью колебания рыночных процентных ставок и пр.
Риски также делятся на статические и динамические.
Статический риск – это опасность потери реальных активов по причинам:
– нанесения ущерба собственности;
– потери дохода из-за недееспособности организации.
Динамический риск – это возможность непредвиденных изменений основного капитала по причинам:
– принятия непредвиденных управленческих решений;
– непредвиденных изменений рыночных условий;
– непредвиденных изменений политических условий.
Существует мнение, что чаще проекты содержат больше рисков, чем бизнес-процессы. Отсюда внимание к риск-менеджменту в методологиях управления проектами.
В любом случае риски проекта рекомендуется заранее выявлять и систематизировать, оценить и иметь план действий на случай наступления непредвиденных событий.
Факторы, влияющие на возникновение рисков, делят также на объективные и субъективные.
Объективные факторы рисков не зависят непосредственно от компании. Это могут быть:
– инфляция;
– конкуренция;
– политические кризисы;
– экономические кризисы;
– изменения таможенных пошлин;
– изменение законодательства и пр.Рис. 8.1.1. Классификация рисков
Субъективные факторы рисков определяются особенностями самой компании. Это могут быть:
– уровень организации производства;
– степень отработанности кооперативных связей;
– уровень техники безопасности;
– уровень постановки экологической работы;
– уровень постановки работы в сфере менеджмента качества;
– уровень постановки управленческого учета;
– уровень организации менеджмента;
– выбор типов контракта проекта;
– квалификация персонала и пр.
Несмотря на обилие типологий классификации рисков, применяемых на практике, часто ограничиваются выделением сфер деятельности и составлением для каждой сферы списка из пяти-десяти наиболее существенных рисков. Подобные классификаторы часто заносят в карточки типовых рисков компании по областям деятельности.