Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса
Шрифт:
Знать наперед – это возможность подготовиться и в случае необходимости обоснованно действовать. А значит, уже наполовину решить.
8.2. Процессы управления рисками
Рис. 8.2.1. Ключевые процессы управления рисками
Специалисты стремятся разбивать управление рисками на типовые процессы (рис. 8.2.1). В основе этого разделения лежит представление типового управленческого цикла, увязанное с традицией детализации предметной области. Как характерный пример представления цикла управления рисками можно привести следующую классификацию.
1. Идентификация факторов риска. Оценка и анализ (качественный, количественный) факторов риска.
2. Качественный анализ предполагает описание всех потенциальных рисков проекта.
3. Количественный анализ фокусируется на расчетах изменения эффективности проекта в зависимости от возможности реализации потенциальных рисков.
4. Планирование допустимого уровня рисков.
Популярная
– безрисковая (потери отсутствуют);
– минимального риска (уровень потерь не превышает размер чистой прибыли);
– повышенного риска (потери не превышают размера расчетной прибыли);
– критического риска (потери не превышают общую валовую прибыль, но могут превышать чистую прибыль);
– недопустимого риска (возможность потерь, близких к размеру собственных средств, т. е. возможно наступление банкротства компании).
5. Планирование мероприятий по уменьшению рисков и ликвидации последствий событий, которые могут наступить в результате реализации рисков:
– избежание;
– передача;
– сокращение;
– удержание и резервирование.
6. Организация исполнения мероприятий по снижению рисков.
7. Мониторинг и контроль мероприятий по управлению рисками, выработка и реализация корректирующих воздействий.
Обязательным продолжением и развитием анализа проектных рисков является управление рисками в процессе исполнения плана проекта посредством мониторинга, анализа и корректирующих воздействий.
8. Накопление и обработка ретроспективной информации о рисковых ситуациях и последствиях проявления рисков, выработка рекомендаций для учета полученного опыта в будущем.
Системная организация управления рисками требует определения ответственных за управление каждым априори выявленным риском.
Ответственность за управление рисками может закрепляться за специально выделенной организационной единицей (схема вертикальной интеграции риск-менеджмента) или закрепляться в виде отдельных функций за многими организационными подразделениями (децентрализованная схема риск-менеджмента).
Во многих случаях ответственность за реализацию отдельных функций управления рисками «разбросана» многим подразделениям компании и реализуется в уже сложившихся в компании процедурах (надежность, безопасность, качество и др.). Тем самым имеется стартовая база, но рекомендуется все аккуратно инвентаризировать и систематизировать.
Полезно сопоставить этапы управленческого цикла и типовые процессы управления рисками, заполнив табл. 8.2.1.Таблица 8.2.1. Разнесение процессов управления рисками по циклу управления
Примечание. Компании могут применять различные типологии управленческого цикла; подробное описание и примеры приведены в (3), Тема 3 Этапы управления рисками можно детализировать до действий, действия привязать к ответственным и занести в кросс-функциональную диаграмму. В итоге получим удобное описание процедуры управления рисками.
8.3. Идентификация рисков
На начальной фазе постановки системы управления рисками специалисты рекомендуют сосредоточить внимание на постановке грамотного планирования проекта, проведения стартовой диагностики посредством применения SWOT-анализа , использования карточек типовых рисков .
Справка
При выделении и идентификации рисков среди специалистов по анализу рисков большую известность получили критерии Б. Берлимера (13—14).
Размеры потери от рисков независимы друг от друга.
Реализация одного из рисков не увеличивает вероятности наступления других рисков (за исключением форс-мажорных обстоятельств).
Максимально возможный ущерб от реализации рисков не превышает финансовых возможностей участников.
Риски выявляются и систематизируются на стадии структурирования и планирования проекта. В ходе планирования проекта часто приходится задумываться о том, что ранее еще не делалось. Планирование имеет большое значение для проекта, формирует базовые предпосылки для проведения анализа проекта, системно упорядочивает информацию, гипотезы, предложения и модели, применяемые для разработки и реализации проекта. Планирование включает сравнительно много процессов и заканчивается составлением плана проекта и его анализом. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.
Кроме того, надо исходить и из того, что планирование проекта – это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А разные пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.
В ходе исполнения субпроцессы планирования могут многократно повторяться. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т. д. По мере корректировок приходится повторять и определенные этапы анализа.
Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы неоднократно выполняются на протяжении каждой фазы проекта.
Кроме перечисленных основных процессов планирования, имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость использования которых сильно зависит от природы конкретного проекта.
Обратите внимание
Следует
Цели продукта – это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.
Цели проекта – это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.
SWOT-анализ позволяет в удобной форме вычленить и представить внешние и внутренние, положительные и отрицательные факторы, оказывающие воздействие на проект. Может применяться как быстрая и эффективная форма идентификации рисков (рис. 8.3.1).
Рис. 8.3.1. Компоненты окружения проекта
Название SWOT-анализ образовано по первым буквам названий сегментов (или квадрантов) матрицы делового экрана, представляющего результаты анализа.
– Strengths – сильные стороны.
– Weakness – слабые стороны.
– Opportunities – возможности.
– Threats – угрозы.
В каждом из квадрантов факторы могут представляться в виде простого набора или в виде иерархически организованного классификатора. Второй вариант позволяет более эффективно организовать информацию и при необходимости углубить набор данных по наиболее важным направлениям.
SWOT-анализ позволяет в удобной форме вычленить и представить внешние и внутренние, положительные и отрицательные факторы, оказывающие воздействие на проект. Может применяться как быстрая и эффективная форма идентификации рисков (рис. 8.3.1).
Риски, связанные с внутренней средой компании, понимаются как слабости; риски, связанные с внешней средой понимаются как угрозы. Первоначальные идеи авторов SWOT-анализа (К. Эндрюса и его коллег из Гарвардской школы бизнеса) помимо стратегирования удивительно, сочетаются и с идеологией управления рисками. Действительно SWOT-анализ славится своей операционностью, удобством в использовании действующими менеджерами. Благодаря разработке метода SWOT профессиональные менеджеры впервые (до этого подобными упражнениями занимались преимущественно ученые исследователи) одновременно проводить факторы внутренней и внешней среды компании и конструировать затем стратегию для конкретной ситуации. Стратегия должна использовать или учитывать плюсы и преодолевать и учитывать минусы. Последнее очень напоминает, в частности, риски действий по преодолению выявляемых рисков.
Таким образом, систематизированное представление минусов в необходимых сегментах деятельности компании и мер по их устранению – хорошее применение SWOT к области управления рисками. К особенностям применения можно отнести уровень детализации (он должен быть более высоким, чем при стратегировании) и системное сканирование нужных сегментов компании.
Шаблон матрицы SWOT-анализа для ручного заполнения показан на рис. 8.3.2.Рис. 8.3.2. Матрица SWOT-анализа проекта
Примеры записей в карточки рисков на основе анализа слабых сторон:
Риски от третьих сторон:
– проект полагается на третьи стороны в некоторых видах деятельности в рамках контрактов аутсорсинга, провалы этих третьих сторон в предоставлении контрактных услуг могут повлечь дополнительные расходы и ответственность;
– проект зависит от многочисленных, критически важных ИТ-систем и систем обработки финансовой информации.
Риски со стороны органов регулирования:
– проект может подвергнуться негативному воздействию изменений в законодательстве и правительственной политике стран, в которых проводятся операции;
– поведение других участников рынка может негативно воздействовать на проект.
Специфические риски:
– на проект может негативно повлиять спад в отрасли;
– неблагоприятные в общем плане условия на рынке могут негативно повлиять на финансовое состояние проекта и результаты операций;
– операции группы могут пострадать от негативного воздействия конкуренции и ценового давления на спрос продуктов и услуг;
– конкуренты могут приобрести конкурентные преимущества в результате успешного завершения процессов реструктуризации;
– продолжающийся избыток мощностей и другие факторы могут привести к снижению цен на продукты и услуги проекта.
Юридические и другие риски:
– невозможность или неспособность получить достаточную страховку для покрытия всех прогнозируемых рисков;
– колебания обменных курсов валют могут негативно повлиять на объявленные результаты;
– и т. д.Рис. 8.3.3. Представление кривой безразличия
Качественно воздействие рисков иногда пытаются оценивать с помощью кривой безразличия , которая пролегает в пространстве двух координат: вероятности события и стоимости последствий события (величина потерь) (рис. 8.3.3).
Если обозначить стоимость как С, а риск как R, то критерий Криск принятия решения об отношении к риску вычисляется по формуле:
Криск = C х R,которая показывает, каких потерь можно ожидать в зависимости от вероятности и стоимости события.
Если задать пороговое значения критерия Криск = Const, то множество точек (C, R), обеспечивающих уровень риска, равный Const, задают кривую безразличия:
R = Const/CКаждая точка данной кривой соответствует такому сочетанию вероятности и стоимости события, при которых возможный ущерб остается постоянным, на заданном уровне в рамках принятой политики расчета риска.
Если принять величину Const за границу приемлемого риска, то кривая безразличия разделяет пространство рисков на две области: выше кривой безразличия располагаются риски, которыми необходимо управлять, а ниже – риски, которыми можно пренебречь. На практике это означает, что требуют управления риски с малой стоимостью, но с достаточно высокой вероятностью, а также риски с высокой стоимостью, даже с низкой вероятностью.
8.4. Методы снижения рисков