Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса
Шрифт:
Рис. 12.3.1. Структура совместной компании
Подходы к организации международных инженерных консорциумов можно проиллюстрировать на примере формирования одного из новых проектов, к которому причастна компания «Инитек» (рис. 12.3.1).
Испания – страна с перспективным и быстро растущим газовым рынком. В настоящее время объем потребления газа превышает 22 млрд м3 в год, и есть перспективы роста до 40—42 млрд м3.
Половина потребности страны в газе обеспечивается за счет поступления его по трубопроводам из Алжира и около половины – за счет доставки морем сжиженного газа в наземные резервуары (после регазификации газ подается в трубопроводную сеть и на отдельные объекты).
Новый проект, осуществляемый «Инитек», предназначен для газоснабжения северо-восточной части Испании за счет поставляемого морем сжиженного газа. Проект состоит из двух частей: газовой и электрической. К первой части относится терминал сжиженного газа и регазификационной установки, а ко второй – энергетические установки, использующие газ для производства электричества, тепла и холода.
Инвестиционным заказчиком по проекту «терминал» выступает международная группа, в которую входит не только испанская
Подрядчик для проектирования и строительства терминала сжиженного газа был определен в результате международного тендера, победителем которого стал консорциум, образованный «Инитек» (Испания), «Софригаз» (Франция) и «Технигаз» (Испания). Предварительно этими компаниями было заключено соглашение о консорциуме, предусматривающее создание совместного предприятия, которое должно управлять всеми работами по проекту (см. рис. 12.3.1).
Со стороны инвестиционного заказчика базовый инжиниринг и контроль за работой осуществляет американская компания KELLOG. На основе базового инжинирингового проекта была разработана конкурсная документация и проводится конкурс. Победивший в конкурсе консорциум (с участием «Инитек») обязан свою работу по проектированию и строительству объекта осуществлять на основе указанного базового инжинирингового проекта. В функции консорциума входят разработка рабочих чертежей, выбор оборудования и организация его поставок и монтажа, выбор субподрядчиков, организация строительства и сдача объектов «под ключ».
Проект рассчитан на три года, его первоначальная стоимость составляла около 208 млн евро, с учетом дополнительного контракта на расширение объекта стоимость возросла до 300 млн евро.
Членами консорциума – победителями конкурса было организовано совместное предприятие для реализации проекта. Члены консорциума образовали совет директоров и назначили управляющих по одному от каждого из трех учредителей.
Один из управляющих получил статус генерального. Компании – члены консорциума (в частности, «Инитек») также откомандировали для работы в совместном предприятии своих сотрудников на период реализации проекта до завершения конкретных обязательств по сдаче проекта «под ключ». Откомандированные работники имеют право подписывать соответствующие документы, осуществлять деятельность от имени этой совместной компании. Одновременно совместная компания возмещает расходы той компании, которая направила своих сотрудников.Рис. 12.3.2. Структурная схема организации совместного проекта
У совместной компании есть подразделения в Париже и три подразделения в Мадриде. Структура совместной компании дана на рис. 12.3.1, а принятые в ней схемы организации проекта, поставок и строительства приведены на рис. 12.3.2—12.3.5.
Рис. 12.3.3. Организация технической части совместного проекта
Рис. 12.3.4. Организация поставок по совместному проекту
Рис. 12.3.5. Организация строительства в совместном проекте 12.4. Обобщенная структура инжиниринговой компании
Рис. 12.4.1. Пример обобщенной структуры компании
Вариант обобщенной структуры инжиниринговой компании можно представить посредством следующих организационных звеньев (рис. 12.4.1):
– органы управления компанией;
– департаменты бизнес-проектов, предоставляющие услуги заказчику в форме бизнес-проектов и услуги, организованные на основе схем проектного управления;
– департаменты бизнес-процессов, предоставляющие услуги заказчику, услуги, организованные на основе бизнес-процессов;
– департаменты внутрикорпоративных сервисов, обеспечивающие сервисы другим департаментам компании.
Взаимодействие департаментов бизнес-проектов и бизнес-процессов с департаментами сервисов построено на основе матричной схемы.
На практике может получиться, что точного разделения моделей организации работ в формате «проекты» и «процессы» достигнуть не удастся. Поэтому департаменты бизнес-проектов могут частично работать в формате бизнес-процессов. Аналогично могут обстоять дела и с департаментом бизнес-процессов.При построении организационной структуры компании необходимо обеспечить
Соответствие организационной структуры стратегии
Устранение мест, выявленных в результате организационных диагностик
Закрепление процессов и функций за организационными звеньями
Приоритеты и порядок взаимодействия звеньев, производящих конечные и внутренние услуги
Регламентацию порядка работы организационных звеньев
Мониторинг и постоянные улучшения организационной структуры
12.5. Пример. Организационная схема компании «Снапроджетти»
Рис. 12.5.1. Блок-схема организации деятельности компании «Снапроджетти»
Пример реализации организационной схемы, описанной в предыдущем разделе, можно найти в презентационных материалах компании «Снапроджетти» (Италия). В качестве основных бизнес-направлений компании презентационная брошюра называет (рис. 12.5.1):
– инжиниринг;
– прокьюремент;
– строительство;
– менеджмент (управление проектами).
Эти бизнес-направления компании реализуются в рамках нескольких отраслей и учитывают отраслевую специфику. В качестве отраслей называются:
– газовая отрасль;
– химическая и нефтехимическая отрасли;
– трубопроводные системы;
– инфраструктура и т. д.
Сервисы бизнес-направлений компании сгруппированы в следующие блоки (см. рис. 12.5.1):
– стратегическое планирование;
– организация и персонал;
– финансы, учет и контроль;
– исследования и разработки;
– развитие международного бизнеса.
Организация компании «Снапроджетти» в рамках представления ее организационной структуры показана на рис. 12.5.2.
Следует обратить внимание на то, что на рис. 12.5.2 порядокРис. 12.5.2. Организационная структура компании «Снапроджетти»
Правила визуализации организационных структур
Единого универсального формата представления организационной структуры не существует
Разные форматы представления фокусируются на разных особенностях организации структуры
Углубленное понимание организации работы компании требует одновременного применения нескольких представлений, построения нескольких ее структурных срезов
Рис. 12.5.3. Варианты представления структурных схем 12.6. Матричная схема взаимодействия бизнесов и сервисов
Рис. 12.6.1. Схема взаимодействия бизнесов и сервисов
В современных клиент-ориентированных компаниях приоритет отдается подразделениям, выходящим на конечного потребителя и предоставляющим потребителю услуги на основе исполнения процессов и проектов. Остальные подразделения рассматриваются по отношению к ним как сервисные, т. е. предоставляющие внутренние услуги. Взаимодействие подразделений услуг и подразделений сервисов осуществляется на базе конструкции, получившей название матричная схема (рис. 12.6.1).
Построение матричной схемы предполагает:
Определение основных функциональных сфер ответственности компании для бизнесов и сервисов
Задание для каждой функциональной сферы головного департамента и департаментов, участвующих в исполнении функций сферы ответственности на принципах функционального подчинения. В итоге в каждой сфере функциональной ответственности определяются один головной департамент и департаменты-соисполнители
Уточнение для каждой сферы зон функциональной ответственности головного департамента и департаментов-соисполнителей. В итоге зоны ответственности уточняются по принципу «каждый с каждым»
Задания порядка взаимодействия в ходе реализации услуг департаментов бизнесов и департаментов сервисов в форме специальных положений, руководств и методологических инструкций
Оценку качества исполнения внутренних услуг, предоставляемых сервисами бизнесом
Сквозную диагностику качества предоставления услуг по цепочке «клиент – бизнес – сервис»
Организацию постоянного мониторинга и адаптации схемы
12.7. Управление изменениями вместо реорганизации
Рис. 12.7.1. Варианты проведения изменений
При традиционном подходе изменение организационной структуры инжиниринговой компании осуществляется в рамках специального проекта или инициативы руководства.
После проведения изменений компания длительное время может работать с новой организационной структурой.
Такую схему называют схемой реорганизации или схемой реинжиниринга бизнес-процессов (business process reingeneering – BPR) (рис. 12.7.1).
В системе регулярного управления изменениями адаптация организационной структуры осуществляется в рамках каждого управленческого цикла. Такую схему называют схемой постоянных улучшений (business process improvement – BPI) (см. рис. 12.7.1).
Реализация реинжиниринга обычно происходит в форме специального проекта, осуществляемого с применением стандартов проектного управления (project management – PM).Факторы, учитываемые при управлении изменениями
Стратегия компании
Результаты организационной диагностики
Анализ работы других компаний
Возможности инфраструктуры компании
Присутствие человека в контуре управления
12.8. Организационный дизайн
Рис. 12.8.1. От моделей к регламентам
Запросы потребителей и ситуация на рынке инжиниринга меняются со всевозрастающей скоростью. В результате каждая компания рано или поздно вынуждена пересматривать организацию бизнеса. Современные условия работы многих инжиниринговых компаний таковы, что проведение изменений и реструктуризации превратилось из чрезвычайного события в постоянный планомерный процесс. Это явилось основой появления новой методологии менеджмента, получившей название организационный дизайн, организационный инжиниринг.
Методология ориентирована на постоянный мониторинг, улучшение и перестройку организационной деятельности компании на основе общесистемных и инженерных подходов. Во многом современный организационный инжиниринг – это совокупность технологий управления, основанных на информационных моделях предприятия, в первую очередь моделях организационно-функциональной структуры, выполняемых бизнес-процессов, управленческого и жизненного цикла продукта, а также моделях внешней среды.
Типичная проблема, с которой постоянно сталкиваются компании при попытке внедрить регулярную систему управления организационными изменениями, связана с необходимостью постоянно поддерживать в актуальном состоянии значительное число документов. Взаимосвязанная актуализация большого количества бумажных документов является практически трудновыполнимой задачей. Стало очевидным, что для регуляризации деятельности компаний необходимы не только типовые процедуры, но и специальные программные средства.
В основу новой (компьютерной) парадигмы регулярной системы управления изменениями положен следующий подход: «Создавать не систему взаимосвязанных документов, а общую модель (корпоративную архитектуру) и вытекающие из нее локальные бизнес-модели компании в форме электронных описаний и регламентов, которые и будут порождать требуемые документы» (рис. 12.8.1).
Бизнес-модели, так же как и документы, нуждаются в регулярной актуализации, но делать это проще и удобнее. Бизнес-модель – это не только средство автоматической генерации документов (регламентов). Прежде всего бизнес-модель – это корпоративная память организации, верхний уровень ее базы знаний, сведений о том, «как устроен бизнес», и, несомненно, один из ценных нематериальных активов.