Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях
Шрифт:
Нужны большие расходы на аренду и бензин на единицу продаж (цены аренды и бензина в Москве равны европейским), как, впрочем, и расходы на оплату труда (оплата труда в Москве также соизмерима с оплатой во многих странах Европы).
7. Расстояния в России огромны – 9 временных зон. Это приводит к тому, что:
требуется больше людей и больше расходов на транспортировку (цена на бензин одинакова, расстояния больше);
управление усложняется.
8. Россия – страна «дженериков». Вернее, «бренд-дженериков».
На Западе цены на «дженерики» не фиксированы, поэтому маржи по этим лекарствам существенно больше и часто «перспективность» аптеки определяется долей «дженериков» и косметики.
Но в России нет разницы по продажам «дженериков» и «брендовых» препаратов.
9. Неверие западных менеджеров в увеличение продаж путем органического роста.
В Европе у одной аптеки – один поставщик, и, чтобы увеличить оборот, нужно занять место конкурента в аптеке (или существенно изменить его место в тех странах, где 2–3 поставщика). Иначе говоря, основной
Зато в Европе очень хорошо отлажены все вопросы транспортной логистики при доставке в аптеки и внутрискладская логистика. Все маршруты доставки лекарств в аптеки просчитаны по времени с учетом возможного стояния в пробках, весь транспорт снабжен навигаторами и т. д. На складах тоже очень высокая производительность сборки заказов, даже если они делают все это без автоматических линий, вручную.
Тут надо пояснить, что производительность труда на складах измеряется «в линиях». Линия – это строка в заказе от аптеки. Например, заказ «10 упаковок анальгина, 5 упаковок аспирина» – это заказ на две линии. Так считают потому, что сборщица на складе, увидев такой заказ, сначала идет к ящику с анальгином, берет оттуда 10 упаковок (одна операция), потом идет к ящику с аспирином, берет оттуда 5 упаковок (вторая операция). Каждая операция в среднем должна занимать не более ХХХ минут. Поэтому, чтобы работа была высокоэффективной, ящики должны быть удобно расставлены (те, которые требуются чаще, должны быть ближе), должно быть хорошее освещение и т. д. Все это на европейских складах действительно замечательно реализовано, тут есть чему поучиться.
Но и автоматические линии тоже великолепные – конечно, с учетом более скромного масштаба соответствующих стран. Однако надо сказать, что сегодня, в 2011 году, Россия на этом фоне выглядит вполне достойно. Самый крупный российский склад (к сожалению, не наш, а нашего конкурента «П.») имеет производительность до 500 тысяч линий в сутки, потому что эта компания серьезно вложилась в автоматизацию своего центрального склада и там очень хорошее оборудование. Так вот, складов с ТАКОЙ производительностью в Европе не существует. Не потому, что на Западе не умеют применять автоматику, а просто потому, что у них масштабы складов гораздо меньше.
В нашем концерне на территорию Франции с населением 60 миллионов человек, например, приходилось 30 оптовых складов, то есть в среднем по 2 миллиона человек на склад. Допустим, для Парижа склад обслуживает сразу 10 миллионов человек. Но центральный склад «П.» обслуживает не только Москву и Московскую область (20 миллионов человек), но и еще 5–6 прилегающих областей (то есть в сумме население около 30 миллионов). Совсем другой масштаб. Вот и разница в размере суточной производительности. Европа просто пошла по другому пути – небольшие склады, гораздо более «густо» расположенные по территории стран, и хорошая система дорог.
Покончив с этими серьезными материями, хочу рассказать несколько веселых историй, связанных с той первой для нас ознакомительной поездкой в Европу. Я сама в тот раз не ездила, так что ссылаюсь на воспоминания С. М.:
«Году в 1996 повезли руководителей наших подразделений в Голландию – посмотреть тамошние склады, аптеки, разобраться, как у них устроен маркетинг и т. д. И тут с нами случилось много интересных вещей.
Начнем с анекдотичных историй.
Амстердам. Ночь на воскресенье. Сидим в баре тесной компанией – я, Юра (начальник транспорта) и Женя (отдел по работе с российскими производителями). Выезжать нам утром, в 10:00. Вдруг звонок – говорят, что время выезда изменилось, теперь надо быть готовыми к 6:00. Я думаю, нет проблем – сейчас всех оповестим и закажем ранний подъем. Иду на ресепшен и… вижу все ключи на стене, а в комнатах соответственно – ни одного человека. А еще провожая нас в Голландию, Вера Николаевна говорила: “Кто из вас, негодников, вечером пойдет в “Квартал Красных Фонарей”, тот будет оплачивать поездку за свой счет”. И весь день я следил за группой, чтобы никто не мог “откосить” от образовательной программы и отправиться, куда не положено. Вечером они все сообщили мне, что очень устали и “пошли спать”, и вот результат… Надо было что-то делать, и мы втроем пошли искать нашу группу в “Квартал Красных Фонарей”. Собрали всех кое-как к 3 часам ночи.
Была еще история про починку автобуса. Наша группа ехала на автобусе из одного голландского города в другой. И в пути вдруг автобус встал и ни с места. А там хоть и густонаселенная страна, но все-таки встречаются места на автобане, где никакого сервиса нет и водителю надо самому как-то выкручиваться. Водитель вылез, обошел свой автобус сзади, что-то там открыл, и стало ясно, что дело швах. Он явно не знал, что там у него за беда, и все бормотал: “Сервис, ноу сервис…” А мы уже опаздывали по графику в следующее место, и ждать, пока он вызовет сменный автобус (или как там полагается поступать в таких случаях), совершенно не хотелось. Наш “транспортник” Юра тоже вылез и пошел помогать. Как они там объяснялись с голландцем, на каком языке – неизвестно, но только автобус через две минуты завелся и поехал. Голландец крутил головой и говорил теперь: “Супер, супер”. А Юра, вернувшись на место, пояснил, что у нашего водилы в автобусе слетел с колесика ремень вентилятора. Починка заняла одну секунду – взять да поставить на место с помощью специального рычажка. Просто наш голландец, привыкший к сервису, видимо, в первый раз в жизни лично столкнулся с такой поломкой и вообще тупо глядел на этот соскочивший ремешок, не понимая, зачем он и что с ним делать…
Рынок в Голландии в те времена был еще фрагментирован, и мы смотрели четыре дистрибьюторских организации. Одна из них – OPG (до сих пор независимая) – запомнилась тем, что наш Юра без какого-либо знания иностранного языка сумел объясниться обо всех деталях работы транспорта: от пробок и обязательных перерывов на кофе до вопросов планирования маршрутов. И вообще мы настолько подружились с ними, что они провели нам дополнительную экскурсию в субботу в 3 часа ночи (у нас был самолет в 11:00).
Чтобы установить контакты, производители часто приглашали показать, как они работают. И вот идем во Франции по заводу одной крупной компании-производителя (сейчас этот производитель поглощен компанией Sanofi [5] ). Один из руководителей производства рассказывает про особо чистые комнаты, GMP, контроль. Специальные устройства, пыли нет, насекомых нет, люди три раза переодеваются… Я уже насмотрелся заводов и знал, где искать грязь. Говорю ему: “Спорим, я у тебя в производственном помещении найду грязное место, где никто сто лет не протирал?” Поспорили на ящик виски. Нашел. Представьте себе два абсолютно чистых производственных блока. Их чистят по отдельности, каждую щелочку вылизывают чуть ли не языком. А между ними дверь, которую тоже моют, но в закрытом состоянии, и при этом верхнюю кромку двери не моют – забывают. Я ему показал – он только рот открыл. Потом пожал руку, поблагодарил, сказал, что немедленно в инструкцию впишет. Так я уехал с ящиком виски с этого завода, все по-честному».
5
До лета 2011 года компания называлась Sanofi-Aventis.
Кстати, о чистых комнатах на производстве медикаментов. Это так называемая система GMP (good manufacturing practice), обязательная для исполнения на всех фармпроизводствах Европы, требует такой стерильной чистоты в производственных помещениях. В России последние 20 лет идут непрерывные разговоры о том, что тоже надо ее внедрять как обязательную. Очень долго это были одни разговоры – такая штука на заводе стоит огромных денег. До сих пор государство так и не приняло никакой концепции даже в качестве рекомендательной – то ли это будет некое «российское GMP» с пониженными требованиями, то ли европейские стандарты просто переведут на русский язык и примут их… Вроде бы очень дорого делать все как следует… Но, с другой стороны, если мы хотим хоть как-то выходить со своей фармпродукцией на международный рынок, то надо иметь и международно признанную систему. И вот ни то ни се уже 20 лет.
За это время наша фармпромышленность двигалась сама, как могла, в данном направлении. Если в 1990-х годах, к сожалению, кое в каких случаях на завод нельзя было зайти без высоких сапог, то сейчас понемногу лучшие предприятия сами по себе, без господдержки и даже без «ценных указаний сверху» внедряют вполне конкурентоспособные системы. К сожалению, это один из тех случаев, когда положение улучшается понемногу не БЛАГОДАРЯ государству, а скорее ВОПРЕКИ ему.
Глава 22
Мы покупаем здание под аптеку
Тем временем компания все увеличивала и увеличивала свои обороты и стало ясно, что наш маленький склад в бывшем НИИ уже совсем не годится. Да и размещение транспорта во дворе жилого дома становилось все более проблематичным. Надо было снимать или покупать новое помещение хотя бы для склада, а в старом оставить только офис, который жилому дому мешал бы гораздо меньше и вполне еще мог там разместиться.
Тут выяснилось, что московское правительство время от времени продает недостроенные помещения в новых городских микрорайонах и, в частности, сравнительно недалеко от нас, в микрорайоне Северное Бутово продается пристроенное к жилым домам, но все-таки отдельное двухэтажное здание, первоначально предназначавшееся под аптеку. Здание проектировалось еще по советским нормативам, а по ним на аптеку отводили чаще всего огромную площадь (500, а иногда и 1000 м2), которая ей в жизни была совершенно не нужна.
Известно, что обычно аптеке для функционирования требуется площадь от 30 до 100, максимум 150 м2. Наценки в аптеке небольшие, и содержание каждого лишнего квадратного метра приближает ее к пучине убыточности. Поэтому сейчас все аптеки стараются избавиться от лишних площадей любыми способами – например, посадить туда каких-нибудь арендаторов, если уж нельзя продать, и т. д. Больше всего страдают от этого именно те аптеки, которые остались «сидеть» на больших площадях с советских времен. Как правило, они все еще государственные, их «квадратные метры» принадлежат городу, и так легко от них не избавишься. Скажем, взять и продать лишнюю площадь так просто нельзя… Зачем в советские времена под аптеки выделяли такие огромные помещения, я не очень понимаю до сих пор. Возможно, эти нормативы вырабатывались в ту эпоху, когда значительная часть лекарств не производилась на заводах в готовом виде в капсулах, таблетках и т. д., а изготовлялась в аптеке на месте, в задних комнатах, и там должна была сидеть группа тетушек, смешивающих какие-то порошки и мази. Было даже понятие «производственная аптека» – сейчас таких почти не осталось.