Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях
Шрифт:
Это все происходило в глубокой тайне от нас – младших акционеров. Дело в том, что «боссы» по-прежнему не хотели признавать справедливым сложившийся в «Фармапомощи» раздел акций и вознамерились при сделке с новым инвестором структурировать процесс так, чтобы перетянуть одеяло на свою сторону. Тут уж я, конечно, похвалить их не могу, потому что в конечном счете именно это было сочтено всеми остальными за прямой обман, и произошел конфликт, в результате которого компания погибла.
Глава 30
Принято решение продать свою долю и уходить
Как я понимаю, после некоторых поисков в качестве инвестора был намечен крупный американский инвестиционный фонд – назовем его АБМ, созданный в 1996
Вот что я разыскала в Интернете по поводу инвестиционных фондов, действовавших в то время.
«Истории фондов прямых инвестиций в России около десяти лет. Она началась в 1993 году с появления частного фонда “Русские партнеры” и решения Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) о создании в нашей стране 11 региональных венчурных фондов. Постепенно на российский рынок стали обращать внимание крупные западные фонды, а из его недр начали появляться и инвесторы отечественного образца.
По оценкам Сергея Вахтерова, заместителя шеф-редактора журнала “Рынок ценных бумаг”, сегодня в России насчитывается 50–70 фондов прямых инвестиций. Среди них доминируют крупные иностранные структуры, вкладывающие в российские компании суммы не меньше $7–10 миллионов. Российский растущий рынок привлекает их довольно высокой нормой прибыли. Так, в США финансовый инвестор, перепродавая свой пакет акций, увеличивает свои вложения в среднем на 15–25 %. Те же, кто работает на российском рынке, ждут от инвестиционных проектов не менее 30–35 % прибыли.
Большинство российских компаний, в которые влили капитал эти фонды, у всех на слуху. В списке вложений AIG-Brunswick Millennium fund – “ВымпелКом”, IBS, ЦУМ, “Северо-Западный Телеком”. Фонды, находящиеся под управлением Baring Vostok, осуществили инвестиции в компании Story First (телеканал СТС), сеть ресторанов “Росинтер”, корпорацию “Слад & Ко”. Фонд “США – Россия” вложил средства в 41 компанию, в числе которых DeltaBank, DeltaCredit банк, DeltaLeasing, проданная в ноябре Baring Vostok, сеть супермаркетов SPAR, компания Saint Springs (минерализованная вода “Святой источник”), проданная не так давно корпорации Nestle, Ломоносовский фарфоровый завод».
Нашим «боссам» удалось договориться о довольно неплохой сделке – они продавали блокирующий пакет всех трех своих компаний – питерской, московской и самарской – за сумму чуть больше 20 миллионов долларов. При этом основную ценность представляла именно московская компания, имевшая уже около 15 филиалов, большой, почти достроенный склад в собственности, самый большой объем продаж и наиболее высокие темпы роста. Замечу, что склад в Красногорске к этому моменту был уже доведен до такого состояния, что шли предварительные экспертизы для госприемки и внутрь завозились стеллажи и оборудование. Иными словами, его можно было начать эксплуатировать буквально со дня на день.
Однако, с точки зрения «боссов», московская компания имела крупнейший недостаток – в ней 40 % принадлежало миноритариям (то есть нам с Сережей, Игорю и Леше), с которыми были не самые лучшие отношения и которые держали в руках практически все оперативное управление. Поэтому сделка была структурирована таким образом, чтобы этим миноритариям досталось поменьше. Основная часть капитала была влита не в российские компании, а в спешно созданную Виталием и Валентином офшорную структуру, и даже полную сумму инвестиций мы узнали значительно позже. А в московскую фирму уже из этой «офшорки» должно было поступить 6 миллионов долларов за 25 % акций, которые равномерно «отщипывались» и от наших 40 %, и от 60 %, которые принадлежали «боссам». Собственно, нам Виталий и объявил только об этих 6 миллионах.
Шесть миллионов, поступившие в фирму, по нашему убеждению, должны были практически полностью решить все ее текущие проблемы – профинансировать оставшиеся вложения, необходимые для начала эксплуатации Красногорского склада, погасить просроченную задолженность поставщикам, и даже еще оставалась некоторая сумма в качестве задела на будущее развитие. При разумном подходе эта сумма должна была, как спусковая пружина, толчком продвинуть «Фармапомощь» по пути дальнейшего укрепления и развития. В этом отношении мы были очень довольны.
Но через некоторое время выяснилось, что за проданные 25 % акций было фактически уплачено гораздо больше, и куда именно направлены эти 14–15 миллионов дополнительных денег, нам было неясно. Одну часть «боссы», вероятно, «распихали по карманам», разумеется не поделившись с нами, а другую собирались действительно инвестировать в бизнес, но только не в московскую «Фармапомощь», а каким-то не очень понятным для нас образом. Они достаточно туманно говорили о создании большой закупочной фирмы в Венгрии, которая станет закупать товар для всех трех компаний «Фармапомощи» – московской, питерской и самарской, о создании собственной транспортной компании, которая будет перевозить все эти товары, и о значительных вливаниях в самарскую и питерскую фирмы.
Нам это совсем не понравилось. Во-первых, даже если считать, что московская компания до момента инвестиций представляла собой половину всего бизнеса по ценности (а на самом деле она представляла собой больше, как ни крути), то на ее долю должно было прийтись не 6 миллионов, а минимум 10, а то и 12, если общая сумма инвестиций составляла больше 20. Иначе говоря, мы чувствовали себя обманутыми после нескольких лет тяжелого и рискованного труда. Во-вторых, нам категорически не нравилась идея о закупочной фирме в Венгрии, которой будут, разумеется, рулить исключительно «боссы». Было очевидно, что все скидки (или их большая часть) от поставщиков будут не доходить до Москвы, а застревать в этой закупочной структуре и там прилипать к рукам Виталия и Валентина. У нас и раньше постоянно были с ними неприятности на этой почве, а тут уж им была бы вольная воля – делай, что хочешь. Зная, что они никогда не были склонны к излишнему самоограничению, мы догадывались, что прибыльность бизнеса для Москвы катастрофически упадет и все деньги они по возможности постараются откачивать в эту венгерскую структуру, чтобы распоряжаться ими самостоятельно. Этой же цели, как мы считали, должна будет служить и транспортная компания с эксклюзивным правом на перевозку наших грузов. Она бы выставляла такие тарифы за перевозки, чтобы московская фирма могла едва-едва дышать, а отказаться не было бы никакой возможности. Таким образом, вокруг действующей и работоспособной компании начался монтаж паразитической (с нашей точки зрения, конечно) оболочки, которая должна была отсасывать максимум жизненных соков из работающего организма и передавать их в бесконтрольное распоряжение людям, в чью честность и даже адекватность мы больше не верили.
В довершение всего Виталий, почувствовав вкус победы, решил и операционное управление в московской фирме прибрать к рукам. Он ввел у нас должность «директора по развитию», на которую посадил своего родственника по прозвищу Борода, и уволил нашего многолетнего директора по продажам Диму, передав все его функции Бороде. Было ясно, что это только первый шаг. Действительно, через некоторое время появилась толстая девушка по имени Юля, и мне было велено передать ей руководство бухгалтерией и финансовой частью.
Надо сказать, что и Борода, и Юля были сами по себе неплохие люди. При других условиях, вероятно, мы с ними вполне могли бы подружиться. Например, Борода был полон всяких идей и очень хотел приносить пользу. Однако он как-то не смог перехватить те процессы, которыми так или иначе довольно ловко управлял Дима, и наши продажи начали быстро падать. Слушать советы с нашей стороны Борода не очень-то хотел, возможно, не по своей вине, а по указке Виталия, который боялся нашего «негативного» влияния. Сереже, да и мне, было очень неприятно видеть, как отлаженные до мелочей бизнес-процессы начинают мало-помалу распадаться из-за отсутствия грамотного подхода, да и вся служба продаж очень деморализовалась в этой ситуации, потому что все прекрасно могут отличить хорошее управление от плохого. Даже рядовому сотруднику совершенно нетрудно заметить, когда текущие рабочие вопросы вдруг перестают решаться в разумные сроки или по ним начинают принимать совершенно дикие решения.