Fast-менеджмент. Управлять - это просто, если знаешь как
Шрифт:
Но все же это вполне реальный вариант. Ведь не нужно забывать, что вы руководитель. В вашем распоряжении все ресурсы вашего подразделения. Если вы сами не являетесь дополнением своего первого, то в вашей власти сделать таким дополнением свое подразделение! Но это уже требует хлопот. Это как с позиции Волшебника перейти в позицию Прагматика: удовольствия меньше, а хлопот – намного больше.
Кроме того, существует вероятность, что возле вашего первого может потом появиться тот, кто станет его настоящим дополнением, Волшебником. А с этим бороться вам, Прагматику, будет уже очень трудно.
Почти невозможно. Поэтому лучше сразу выбирать себе правильного
Как видите, снова задача легко решается, если ее правильно сформулировать.
Изначальная постановка задачи – как построить правильные отношения со своим первым? Выбрать первого при этом легко (что его выбирать, вам его уже дали), а построить с ним отношения – трудно. Правильная формулировка задачи: как выбрать первого, с которым мне будет легко потом построить правильные отношения? Не жалейте времени на правильный выбор первого. Это одна из важнейших инвестиций на пути к высокой цели.
«Мистер внешний» и «мистер внутренний»
Как правило, в успешных организациях есть как минимум два лидера, которые отвечают за ее работу, – это «мистер внешний» и «мистер внутренний» [33] .
«Мистер внешний» – это человек, который отвечает за внешнее развитие организации. Он публичная личность, известная во внешнем мире. В сферу его ведения входят: построение отношений с внешним окружением компании (рынок, клиенты, конкуренты, поставщики, подрядчики и другие внешние силы), поиск возможностей для развития. Как правило, это человек энергичный и общительный.
33
Эту концепцию впервые выдвинул Харви Маккей в своей книге «Как уцелеть среди акул».
«Мистер внутренний» – это человек, отвечающий за внутреннюю структуру организации. Он широко известен внутри компании, но мало известен внешнему окружению. В сферу его ведения входят: организационная структура, персонал, организация работы, процессы и технологии и т. п.
Кем являетесь вы? А кто ваш первый? Составляете ли вы вдвоем со своим первым такую пару? Устраивает ли вас распределение ролей? Если да, то идем дальше.
Построение команды для конкретного лидера [34]
34
Более подробно этот вопрос рассматривается на семинаре Федора Нестерова «Руководитель и его команда: как построить команду для конкретного лидера» и в одноименной книге.
Ближайшее окружение руководителя
Ближайшее окружение руководителя – это его заместители, составляющие с ним единую управленческую команду и помогающие ему управлять подразделением.
Люди обычно не замечают очевидных вещей, поэтому большинство руководителей вообще не знают, зачем им нужна управленческая команда. Они обычно думают так: «Я руководитель, я и должен сам управлять. Ну, может быть, один заместитель мне нужен, чтобы я мог отлучиться по своим делам или уйти в отпуск. А команда зачем?».
На самом деле команда нужна руководителю, чтобы усилить его достоинства и прикрыть недостатки.
Сколько у нас управленческих функций, еще
Для этого вам и нужна ваша управленческая команда, чтобы совместными усилиями обеспечить выполнение этих трех функций на максимально возможном уровне.
С этой точки зрения очевидно, что максимальный состав управленческой команды – три человека: Умник, Организатор и Коммуникатор (больше нельзя, иначе начнутся внутренние раздоры, меньше – тоже нельзя, иначе какие-то роли будут исполняться некачественно).
Самая главная роль в команде – Организатор. Он возьмет на себя все хлопоты по рутинному управлению подразделением – ему и быть первым заместителем, Умник будет генерировать идеи и придумывать новое, Коммуникатор – собирать информацию и поддерживать моральный климат. Все сходится.
Что интересно: описанная команда по своему составу и функциям полностью совпадает со структурой, которую военные давным-давно придумали для управления войсками (табл. 7.1).
Таблица 7.1. Состав и распределение функций ближайшего окружения
Правда, возникает один вопрос: а почему нужны три человека, если есть еще сам руководитель? Он ведь тоже может исполнять какую-то функцию?
Отвечаю. Команда должна быть способна некоторое время функционировать в отсутствие руководителя. Поэтому сам руководитель независимо от своей принадлежности к той или иной категории не должен выполнять эту функцию лично, а заинтересован найти соответствующего заместителя.
Главная задача самого руководителя – определение целей подразделения, подбор членов управленческой команды и организация ее работы. Тогда команда организует работу всех остальных.
Если нет возможности найти сразу троих, тогда, конечно, нужно начинать с одного – подобрать себе заместителя. И стараться сделать это так, чтобы вместе с ним составлять пару первый-второй и максимально закрывать все три функции. Но при первой же возможности – укомплектовать команду полностью.
Как балансировать команду
Хорошо подобранная команда должна быть сбалансирована по следующим показателям:
энергетический баланс;
Волшебники-Прагматики;
уровни зрелости руководителей в команде.
Давайте разберем каждую из этих составляющих подробнее. Только не нужно лезть в психологические дебри – на этом уровне нам вполне достаточно самых примитивных обобщений.
Энергетический баланс
Есть люди энергичные, а есть спокойные. Мы сейчас не будем рассматривать все существующие типы темпераментов, а возьмем только две крайности, легко различаемые «на глаз», – энергичный и спокойный.
Вопрос: какую мы хотим создать команду – энергичную или спокойную? Решим задачу для полнокомплектной команды, а в своем усеченном варианте вы уже будете использовать этот принцип самостоятельно.
Если все трое будут энергичными, наша команда будет «без тормозов» – сплошной сгусток энергии. С такой командой хорошо совершать «прорывы».