FIASCO. Исповедь трейдера с Уолл-Стрит
Шрифт:
Morgan Stanley тоже вел свою игру, и весьма прибыльную. Но прежде чем меня допустили до нее, боссы из
ГПП потребовали, чтобы я прошел очистительную процедуру. Дело тут вот в чем: если вы переходите из одного банка в другой, новое учреждение обычно подвергает вас предварительной проверке — вроде той дезинфекции, которая обязательна для человека, входящего в реальную космическую лабораторию.
Мне предстояло два «допроса». На первом меня пытала группа юристов фирмы. Они сразу предупредили, что категорически запрещено обсуждать еще не совершённые сделки. Если я вынес какие-то документы из First Boston, их нужно уничтожить. Я должен предупреждать, если буду общаться с клиентами, которых знаю по прежнему месту работы. И у Morgan Stanley,
Я заверил юристов, что ничего не стащил из First Boston и что они могут быть совершенно спокойны. Они сидели с такой кислой миной, будто я нагло вру. Я опять сказал, что отвечаю за свои слова, но им было уже все равно: процедура завершилась, и с ритуальной точки зрения я был «чист».
Потом я встретился с четырьмя менеджерами ГПП в Нью-Йорке; им вскоре предстояло стать моими боссами, личной «бандой четырех». Они задавали примерно те же вопросы, что и юристы, но совсем с другой целью. Их совершенно не интересовало, брал ли я документы или программы; они хотели знать, что у меня есть, а точнее, когда они могут получить копии: «Что вам известно об этих клиентах? Есть ли у вас список клиентов, и кто в нем? Чьи дела вы перетянули с собой?»
Когда я ответил, что все мои документы из First Boston — это только личная копия «Североамериканского соглашения о свободной торговле», мне не поверили. Я пытался убедить их, что вся нужная информация у меня в голове; тут они усомнились в моей памяти. Что касается программ, то я не сомневался, что для новых сделок смогу их составить. Но по части клиентов я предпочитал предельную аккуратность и сказал, что попробую восстановить связи со знакомыми людьми, но не берусь гарантировать, что они станут нашими покупателями. Поскольку им хотелось побольше вытянуть из меня, они явно были не в восторге. Наконец один из них задал самый важный вопрос: «Ну, а игра в кости, что с ней?»
Как-то раз в First Boston образовалось несколько «пустых» недель; за это время я разработал компьютерную игру в кости, что и отразил в резюме для Morgan Stanley. Я хотел продемонстрировать, что занимаюсь теорией игр, ибо один знакомый сказал мне: в Morgan Stanley к таким вещам относятся серьезно и это может стать для меня решающим фактором. Когда я ответил, что не выносил свою игрушку из First Boston, мои визави пришли в ярость.
Без ложной скромности, эта игра вышла действительно что надо. Интерфейс ее напоминал зеленый игорный стол, на который можно было бросать две красные кости. Компьютер обсчитывал выход каждой ставки и мог выдавать результаты в специальном окошке «Прибыли и убытки» одновременно для восьми участников. Если нужно было скрыть это занятие, то одним нажатием клавиши зеленый стол заменялся таблицей обсчета облигаций.
Я припомнил, что, когда население торгового зала в First Boston впервые прознало об игре, всякая иная деятельность на время прекратилась. Один старший продавец упросил меня «держать стол», и несколько недель я целыми днями принимал ставки, в то время как очередная кучка игроков, уставясь на экран, орала на меня, когда проигрывала. Вскоре таблицы результатов по сложности сравнялись с нашими профессиональными диаграммами. К тому времени состояние моих финансов было уже довольно плачевным.
Примечательно, что никто в First Boston не заподозрил меня в подтасовке результатов, хотя я легко мог это сделать. Все знали (и я знал так же хорошо), что, если меня
Поэтому я оставался кристально честным и утешал себя тем, что при игре в кости заведение имеет преимущество, а поскольку стол держал я, то в долгосрочной перспективе я должен оказаться в выигрыше. Но к тому времени у меня уже был печальный опыт «долгосрочной перспективы» по Лас-Вегасу, и, прогорев однажды, я чувствовал себя не очень уверенно. Когда ставки крупно выросли, я заявил, что больше не могу держать банк. Это занятие отнимало слишком много времени и нервов, а главное — вряд ли я мог набраться ума-разума в производных, занимаясь игрой в кости. Я раздал несколько копий программы и вышел из игры.
Но по дурацкой забывчивости себе я не оставил ничего и мог только пообещать, что позвоню одному бывшему коллеге в First Boston, который, наверное, даст мне копию. Менеджеры отреагировали довольно кисло.
Поначалу я был совершенно не против, чтобы «банда» видела во мне носителя «деловой этики», хотя мои коллеги в большинстве своем считали это понятие противоречием в определении. В конце концов, моя карьера в Morgan Stanley в первую очередь зависела именно от этой четверки, и мне хотелось выглядеть не только оборотистым, но и относительно непорочным — по крайней мере, в первое время. Потом, думал я, у меня так и так будет масса шансов загубить репутацию «честного малого».
В мою «банду» входили два директора-распорядителя и два главных управляющих (этот титул стоял на ступеньку ниже). Общая иерархия в Morgan Stanley выглядела так: директор-распорядитель, главный управляющий, вице-президент, сотрудник, аналитик, секретарь; никаких градаций «старший»/«младший» для вице-президентов и сотрудников не было. Я именовался простым сотрудником — как и большинство служащих банка, проработавших меньше четырех лет после окончания университета.
Годовые оклады приблизительно соответствовали рангам. Директора-распорядители в среднем получали несколько миллионов долларов, главные управляющие — около одного, сотрудники — сотни тысяч, но внутри каждого ранга мог быть довольно большой разброс. Сотрудники ГПП обычно получали больше, чем люди такого же звания в других отделах. Оклады аналитиков и секретарей в Morgan Stanley относились к категории «погрешность округления»: на Уолл-стрит любой оклад меньше 50 тысяч приравнивался к нулю.
В свои двадцать семь я был на несколько лет младше, чем среднестатистический человек моего звания в Morgan Stanley, так как большинство из них успели поработать между колледжем и высшим учебным заведением. Им, как правило, было под тридцать или слегка за тридцать. Вице-президентам было за тридцать пять, а главным управляющим и директорам-распорядителям — под сорок. Продвижение на очередной уровень занимало от двух до четырех лет. Тех же, кому было заметно за сорок и кто не ушел сам, не был уволен и не дорос до высшего руководства, отправляли «на покой» в какое-нибудь из отделений банка, которые мы называли «домами престарелых».
Моим высшим начальством оказался Бидьют Сен, член большой «банды четырех». Мое общение с ним в Morgan Stanley сводилось не столько к реальному бизнесу, сколько к разного рода играм. Иногда он играл в компьютерные шахматы, а чаще мы ставили на всякие спортивные состязания. Не могу не отметить, что как-то раз он взял на себя часть довольно крупной ставки, которую я сделал на турнире НССА (и проиграл). Но если не считать этих игрищ, Сен для меня мало что делал. Он часто слонялся поблизости от моего стола в торговом зале, но я был одним из считанных везунчиков в группе, которым редко приходилось выслушивать его могучие тирады.