FYI. Книга для Вашего Развития
Шрифт:
Как функционируют организации. Организации могут представлять собой сложные лабиринты со множеством поворотов, тупиков, коротких путей и вариантов выбора. В большинстве организаций самый короткий путь расположен далеко не по прямой. Есть формальная организация – та, что изображена на организационной схеме – там где пути действительно выглядят прямыми, и есть неформальная организация, где все дорожки – извилисты. Поскольку организации состоят из людей, это только усложняет дело. Сильные индивидуумы. Свои противники и свои сторонники; те, кто помогают и те, что чинят препятствия, свои добрые самаритяне и свои влиятельные лица. Все они живут в этом лабиринте.
Схематичное изображение процесса. Самые успешно реализуемые процессы начинаются с плана. Что мне нужно выполнить? В какие сроки? Какие ресурсы мне понадобятся? Кто распоряжается ресурсами –людьми, финансами, материалами – которые мне понадобятся? Какие карты есть у меня на руках? Как я могу заплатить или компенсировать иным путем те ресурсы, которые мне требуются. Кто еще выиграет в случае моей победы? Кто может остаться в проигрыше? Приобретите программное обеспечение, позволяющее строить схемы последовательности действий, диаграммы PERT и GANTT. Станьте экспертом в использовании этих программ. Диаграммы, построенные при помощи этих программ, используйте чтобы донести свои планы до других. Схемы последовательности действий включайте в свои презентации. Ничто так не способствует успешному протеканию процесса, как хороший план. Это помогает тем, кому предстоит работать по этому плану. Это также позволяет наиболее рационально использовать ресурсы. Ускоряет ход вещей. Позволяет предвидеть проблемы прежде чем вы действительно с ними столкнулись. Распишите все работы от А до Я. Многих считают работающими без плана только потому, что они не записывают порядок выполнения работ или блоков работ и всегда что-либо упускают. Попросите других дать вам комментарии относительно порядка работ и возможных отсутствующих элементов. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование и №63 Постоянное совершенствование процессов и систем.
Некоторые люди, представляя себе все этапы и процесс в целом, не имеют достаточно терпения, чтобы следовать этому процессу. Следование процессу означает, помимо всего прочего, умение периодически останавливаться и предоставлять вещам идти своим ходом. Это может означать, например, ожидание того, пока главный «цензор» не найдет время уделить внимание вашим нуждам. Осуществление процесса должным образом требует времени. Многих считают работающими без плана потому, что они не записывают порядок выполнения работ или блоков работ и всегда что-либо упускают. Попросите других дать вам комментарии относительно порядка работ и возможных отсутствующих элементов. Дополнительная помощь? – См. № 41 Терпение.
Группа поддержки. Поделитесь целями собственного процесса с теми людьми, поддержка которых вам понадобится. Постарайтесь сделать так, чтобы они тоде внесли свою лепту. Люди, мнением которых интересуются, обычно намного легче идут на сотрудничество, чем те, чье мнение не спрашивают. Подумайте, как те люди, чья поддержка вам понадобится, могут выиграть вместе с вами. Достигать задуманного намного проще, когда все действуют в одном направлении. Гораздо проще выполнять свою работу, когда все, в чьей поддержке вы нуждаетесь, на вашей стороне. Дополнительная помощь? – См. № 36 Мотивация других людей и № 60 Организация эффективного коллектива.
Определение
Соответствие людей тем задачам, которые им предстоит выполнять. Все люди – разные. У каждого есть свои сильные стороны, свой уровень знаний и опыта. Вместо того чтобы практиковать ко всем одинаковый подход, гораздо продуктивнее ко всем подходить по-разному. Действительно равное отношение заключается в том, чтобы давать людям такие задания, которые соответствуют их способностям. Дополнительная помощь? – См. № 56 Умение разбираться в людях.
Общая картина процесса. Что может пойти не по плану? Проиграйте мысленно все сценарии. Продумайте несколько возможных путей. Перечислите потенциальные проблемы: от наиболее вероятных – к наименее вероятным. Продумайте, что бы вы сделали, если бы действительно пришлось столкнуться с проблемами из числа наиболее вероятных. Для каждого из таких случаев разработайте план действий. Уделите особое внимание слабым звеньям. Обычно таковыми являются группы или элементы, связь с которыми или контроль над которыми – затруднены (возможно, кто-то, находящийся на отдаленном расстоянии; консультант, или же поставщик). Стремитесь вдвойне поддерживать контакт со слабыми звеньями. Дополнительная помощь? – См. № 51 Решение проблем.
План контроля процесса. Как узнать, укладываетесь вы в запланированные сроки или нет? Могли бы вы оценить время, необходимое для завершения работ или процент уже завершенных работ в любое время? Предоставляйте всем людям, причастным к реализации плана, обратную связь относительно хода выполнения плана.
Отыщите в своем окружении человека, хорошо владеющего этим навыком. Изучите, что он или она делает такого, чего не делаете вы. Спросите, что предпринимает этот сотрудник, чтобы выяснить, как идут дела.
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Carr, David K. and Henry J. Johansson. Best Practitices in Reengineering. New York: McGraw-Hill, Inc., 1995.
Champy, James A. X-Engineering the Corporation: Reinventing Your Business in the Digital Age. New York: Warner Books, 2002.
Ghoshal, Sumantra and Christopher A. Bartlett. The Individualized Corporation. New York: HarperBusiness, 1997.
Hammer, Michael and James A. Champy. Reengineering the Corporation. New York, NY: HarperBusiness, 2001.
Head, Christopher W. Beyond Corporate Transformation: A Whole Systems Approach to Creating and Sustaining High Performance . Portland, OR: Productivity Press, 1997.