Главная маркетинговая книга
Шрифт:
Был период, когда папам по необходимости приходилось покидать Рим и перебираться в Авиньон, что, как ни странно, лишь укрепило престол римских епископов.
Бывало и так, что борьба различных могущественных кланов (национальных и политических) приводила к тому, что на небосклоне одновременно сияли два солнца, а Римско-католической церковью правили сразу два папы. Больше того: был период (его называют Великой Схизмой XIV – начала XV века), когда церковью правили сразу три папы, каждого из которых признавала целая группа стран – в зависимости от собственной выгоды.
Наш разговор о том, как менялась скорость распространения знаний и какое это имело значение для развития коммуникаций, еще впереди. Здесь же я просто
В истории эти противостояния зафиксированы от лица победителей (так часто бывает в истории, как, кстати, и вообще в коммуникациях – выигрывает не самая эффективная коммуникация, а коммуникация победителя), то есть, кто в конечном счете стали полномочными папами и обрели свое место в длинном списке, высеченном на мраморе Собора Святого Петра в Риме. Соответственно, их противники были наречены антипапами – и в этом качестве вошли в историю.
Противостояние пап и антипап хоть и оказывало разрушительное влияние на католическую церковь в те времена, но в целом оказалось благотворным, так как укрепило устойчивость самой институции. Сам факт появления антипап продемонстрировал наличие уязвимости в жесткой вертикали церковной иерархии и подтолкнул высшее духовенство к поискам консенсуса в вопросе выдвижения и избрания новых претендентов на тиару. Так церковь стала, с одной стороны, демократичнее, а с другой – монолитнее, и это позволило ей впоследствии выдержать испытание Реформацией и сформировать достойную альтернативу движению Лютера и его единомышленников.
Но какое отношение все это имеет к маркетингу? Во-первых, мне требовалось хоть как-то пояснить эффектное название раздела, а во-вторых, я стремился наглядно показать, что появление сомнений и контртезисов способно двигать вперед даже столь громоздкую махину, как католическая церковь.
Маркетингу тоже необходимо движение вперед, а значит, любой руководитель в сфере маркетинга (в самом широком смысле слова) просто вынужден быть отчасти «антипапой».
К несчастью, во все еще доминирующем постсоветском стиле управления компаниями идеального топ-менеджера зачастую, если не вслух, то за глаза, описывают цитатой из М. Лермонтова: «слуга царю, отец солдатам». При этом, как это часто бывает при частом употреблении, ирония, скрытая в этой строке, утрачивается, и смысл воспринимается буквально, с убийственной серьезностью. Нечто подобное произошло и с Ф. Рабле – посмеиваясь над прожорливостью Гаргантюа, он в шутку заметил, что великаны ели так много, что аппетит приходил к ним во время еды. Со временем эта насмешливая фраза превратилась в расхожее присловье «аппетит приходит во время еды». В точности так же фраза «Счастливые часов не наблюдают» из комедии Ал. Грибоедова «Горе от ума» была не чем иным, как неуклюжим оправданием героини, которая провела ночь с молодым – человеком и оказалась в неловкой ситуации. Попробуйте вспомнить, насколько иной смысл вкладывают в нее те, кто пользуется ею сегодня.
Это же случилось и с упомянутой выше ироничной характеристикой полковника из стихотворения «Бородино» – она употребляется исключительно в положительном смысле. Что поделаешь, многие из нас вышли из среды советского патернализма и с трудом способны избавиться от мысли, что хороший руководитель должен, прежде всего, верно служить собственнику (царю) и с отеческой заботой относиться к подчиненным (солдатам).
Однако в современном мире эта схема не работает, а в современном маркетинге не работает вдвойне. Патернализм крайне опасен для предмета наших исследований. Ибо он не только порождает единомыслие, но и делает почти невозможным естественное развитие, эволюцию
Патерналистский подход всегда подразумевает, что решения генерируются исключительно на верхних уровнях структуры, после чего спускаются вниз для исполнения. Это существенный ограничитель для любых структур, поскольку при таком подходе их потенциал становится равным потенциалу руководителя.
В случае с маркетингом подобные ограничители становятся просто губительными. Искусство, которым в значительной мере является маркетинг, не укладывается в жесткие рамки схем, а творчество невозможно стимулировать, ставя регламентированные задачи. Множественность центров принятия решений в маркетинговой команде гарантирует вариативность и разнообразие, что, в свою очередь, дает компании дополнительные шансы на успех в стремительно меняющемся мире.
«Верховный маркетолог», управляющий своим коллективом с «амвона» и воспринимающий подчиненных как детей – чистый анахронизм. И если судьба сведет вас с таким «отцом» – бегите от него подальше. Во взрослом мире нет места для игр в патернализм.
Руководитель маркетинга любого уровня должен быть, в первую очередь, частью команды, «первым среди равных» в лучшем смысле этого понятия, известного со времен республиканского Рима. Его мнение должно в точности так же оспариваться и подвергаться критике, как и мнение других членов команды, а выделить его среди прочих может лишь умение находить самые эффективные решения здесь и сейчас, причем не только у себя в голове, но и, что называется, «на столе».
Полноценная работа маркетинга невозможна без доверия к команде. Подчеркну: речь идет не о делегировании полномочий, а именно о доверии, поскольку зачастую именно недоверие становится камнем преткновения для не слишком опытных руководителей, которые, начав с более простой патерналистской схемы управления, так и не могут избавиться от нее в дальнейшем.
Роль руководителя сегодня меняется еще и потому, что один человек уже не может быть сведущ во всех без исключения вопросах. Герои прошлого поражали наше воображение тем, что могли одновременно руководить сражениями и принимать в них активное участие. Так, Александр и Дарий не только выстраивали собственные планы битвы при Гавгамелах, но и сражались, поддерживая дух своих воинов. Полководцы прошлого находили возможность держать под контролем огромные массы людей, не покидая седел.
Однако уже Наполеон предоставил своим маршалам возможность проявить себя, осуществляя лишь общее стратегическое руководство. А впоследствии военачальники просто потеряли возможность контролировать действия каждого соединения, а иногда даже планировать их.
В мирной жизни управленческие процессы значительно более «растянуты» во времени, и порой складывается впечатление, что мы в состоянии уследить за всем, что происходит. Однако на деле разрыв в знаниях, навыках, компетентности и умении проанализировать конкретную ситуацию между маркетинг-директором и любым специалистом его команды увеличивается с каждым днем.
Никудышные патерналисты пытаются компенсировать это отставание за счет личной харизмы и командного тона, что, в конечном счете, приводит к принятию ошибочных решений. Более продвинутые патерналисты вступают в бессмысленную интеллектуальную гонку с десятками коллег, истощая себя, что точно так же ведет к торможению развития как команды, так и всей компании.
Любой патернализм, к сожалению, плох. Но почему же такой подход и такая практика остаются живучими и популярными? Все объясняется просто: патерналисты не признают за своими подчиненными права на творчество, которое обязательно должно быть подкреплено правом на ошибку. Любая инициатива подчиненного должна быть подкреплена грудой доказательств и однозначно обещать положительный результат. Без должного обоснования принимаются только идеи самого руководителя.