Государство и рынок: механизмы и методы регулирования в условиях перехода к инновационному развитию

авторов Коллектив

Глава 6 Отраслевые особенности перехода экономики к инновационному развитию

6.1. Трансформация как форма инновационного развития предприятий в современных условиях

Инновационное развитие предприятий на современном этапе невозможно без создания высокотехнологичных крупных компаний, которые способны за счет концентрации капитала вкладывать инвестиции в свое развитие и растить кадры высококвалифицированных менеджеров. До сих пор крайне актуальными остаются вопросы определения содержания, предпосылок, форм, методов, способов, эффективности трансформации промышленных предприятий. Процесс

трансформации, на наш взгляд, должен состоять из следующих стадий:

1. Принятие решения о подготовке трансформации.

1.1. Рассылка анкет руководителям промышленных предприятий с предложением выразить свое отношение к трансформации и указать на мотив ее проведения.

1.2. Обобщение группой экспертов ответов на анкеты и выявленные конфигурации «поля» этих ответов.

1.3. Подготовка трансформации и принятие решения о ее проведении.

1.4. Проверка целесообразности осуществления поступивших предложений о трансформации.

1.5. Проведение анализа предприятий-претендентов на интеграцию по схеме SWOT-анализа и выбор лучших из них.

1.6. Выбор рационального вида трансформации и его эффективного варианта.

1.7. Принятие решения о трансформации и его юридическое оформление.

1.8. Организация координационной программы реализации стратегии развития промышленности региона.

2. Осуществление трансформации.

2.1. Реорганизация систем управления интегрированных компаний.

2.2. Перестройка остальных сфер производственных потенциалов предприятий объединенной корпорации с целью создания единой производственной системы.

2.3. Уточненный расчет экономической эффективности созданной корпорации.

3. Послетрансформационные мероприятия.

3.1. Оценка фактических результатов проведенной трансформации и ее эффективности.

3.2. Коррекция принятых решений по трансформации организации на основании оценки ее фактических результатов и эффективности.

Рассмотрим указанные стадии более детально. Так, рассылка анкет руководителям промышленных предприятий, в которых указаны наиболее типичные мотивы проведения трансформации, предназначена для инициирования её осуществления на предприятиях. При этом мы исходим из предпосылки, что перечисленные в письме мотивы (причины) служат своеобразными индикаторами наличия предпосылок трансформации в данной фирме. Если активность руководства предприятий окажется недостаточной, проводится «свободный» поиск привлекательных партнеров трансформации с помощью интеграционных стратегий.

К моменту получения предприятием анкет о возможном наличии предпосылок интеграции на предприятии, последние могут находиться на разных этапах принятия решений о ее осуществлении. Если исключить те из них, которые отнеслись отрицательно к этой стратегической инициативе, то можно выделить четыре ситуации в принятии решения о трансформации.

Во-первых, руководство предприятия положительно относится к идее трансформации, но реальных мер по этому поводу не принимало.

Во-вторых, руководство предприятия уже наметило примерный круг потенциальных партнеров трансформации, но окончательных решений об их составе не приняло.

В-третьих, принято решение о составе партнеров, но интуитивно, без каких-либо строгих обоснований.

В-четвертых, предприятие приступило к проведению трансформации.

Для трех первых из перечисленных ситуаций характерно отсутствие решения о составе партнеров и, следовательно, о виде трансформации. На наш взгляд, выявление партнеров трансформации во многом предопределяет вид последней. Например, если партнеры, наметившие слияние, выпускают взаимосвязанные товары, то трансформация относится к родовому слиянию. Если фирмы

стремятся присоединить к себе предприятия, производящие схожие, но не полностью заменяемые продукты, то это означает выбор боковой трансформации. В тех же случаях, когда потенциальные партнеры находятся в разных отраслях или сферах деятельности (относительно предприятия-инициатора), то трансформация относится к диверсификации производства и сбыта продукции.

Следует учитывать, что привлекательность для интегратора предприятий может основываться на различных моментах. Например, нередко финансово сильные компании стремятся осуществить трансформацию с целью получения быстрой финансовой отдачи. Наиболее широкие возможности в этом плане представляет стратегия диверсификации, направленная на покупку фирм. Стратегии интеграции основаны на схеме поиска привлекательного для компании предприятия, т. е. адекватного по состоянию бизнеса и свойствам производственного потенциала той цели, которую преследует компания-интегратор. Поэтому вместо анализа предприятий по схеме пяти сил конкуренции М. Портера и традиционного SWOT-анализа с целью выбора партнеров по трансформации, мы применили для этой цели интеграционную стратегию. После завершения такого целевого поиска можно осуществить и названные виды анализа, но для решения других задач.

Во-первых, может оказаться множество привлекательных претендентов на конкретные виды трансформации. Тогда по каждому виду трансформации, где имеются претенденты, можно выбрать лучшего из них по характеристикам сильных и слабых сторон производственного потенциала, угроз и возможностей со стороны окружающей среды. Во-вторых, по результатам анализа производственного потенциала уточняют методы проведения трансформации (реорганизация, реформирование или реструктуризация), что позволяет уточнить затраты на осуществление трансформации: на их основе составляют стратегический план новой организации. Предварительный выбор вида трансформации рекомендуется осуществлять, ориентируясь на организационные, технические и экономические факторы [220] .

На наш взгляд, вид трансформации целесообразней определять логически, с учетом положения в бизнесе и потенциала как компании-интегратора, так и ее потенциальных партнеров, а также организационных и технологических факторов, детализирующих характеристику интегратора. К примеру, конгломерат настолько расширил сферы своей деятельности, что стал терять управляемость своими дочерними фирмами. Естественно в этом случае в качестве вида трансформации выбрать деление или разделение. Предприятие-банкрот подлежит ликвидации добровольно или по решению суда, или должно объявить себя банкротом. Компания с устаревшей технологией и оборудованием будет стремиться к соединению (слиянию, присоединению) с компанией-интегратором, обладающей новой технологией аналогичного типа, что и у потенциального партнера. Окончательная организационная форма интегрируемой организации, с нашей точки зрения, складывается только тогда, когда определен не только вид трансформации, но и ее вариант.

Выбор, как вида трансформации, так и ее варианта означает полное определение организационной формы интегрированной компании (в том числе степени централизации управления входящих в нее предприятий) и вычленяет материальные, информационные и финансовые потоки, а также будущие результаты. В связи с этим выбор варианта трансформации, как считают Э.А. Гончарова и В.В. Погодина, можно осуществить путем сопоставления издержек и выгод от его реализации. Эти авторы выделяют следующие издержки слияния и поглощения корпорации: издержки потери самостоятельности, экономические, реорганизации и контроля [221] . Рассмотрим их более подробно.