Государство и рынок: механизмы и методы регулирования в условиях перехода к инновационному развитию

авторов Коллектив

Издержки потери самостоятельности: объединение предприятий корпоративного типа означает ограничения в той или иной степени самостоятельности акционеров и высшего менеджмента компаний-учредителей, причем в зависимости от варианта трансформации уровень централизации прав собственности может существенно меняться. При полном слиянии собственники компаний-учредителей становятся держателями различных пакетов акций объединенной корпорации, обеспечивающих один из трех вариантов: влияние на паритетных началах (50 на 50 %); контрольный пакет акций у одной компании и блокирующий пакет акций у другой компании (например, 60 и 40 %); контрольный пакет акций у одной компании и портфельное владение другой компании (например, 80 и 20 %).

В данном случае распределение прав собственности, с одной стороны, объективно основывается

на сравнительном потенциале и финансовом состоянии компаний учредителей (кто вносит основной «вклад» в объединение), а с другой стороны, вполне понятно нежелание ни одной из сторон лишаться контроля над бизнесом. Поэтому, даже если полное слияние является оптимальной формой объединения, человеческий фактор часто становится неразрешенной проблемой.

При других вариантах компании-учредители сохраняют статус юридического лица, а объединенная компания возникает как третье юридическое лицо. Тогда компании сохраняют оперативную самостоятельность, и вновь образовавшаяся корпорация осуществляет над ними в той или иной степени финансовое управление: может влиять на политику компаний-учредителей посредством решений Совета директоров и изменений в составе правления. Здесь возможно следующие схемы распределения прав собственности:

– создание совместных предприятий, когда компании-учредители становятся акционерами компании, в которую вносят пай частью своего имущества, но сохраняют статус юридического лица и являются независимыми друг от друга и от вновь образованной корпорации;

– образование финансового холдинга, предполагающего обмен компаниями-учредителями своих акций на часть единых акций, образовавшегося холдинга и становятся его дочерними фирмами;

– смешанный вариант, т. е. сочетание первого и второго вариантов. Часть акций компаний-учредителей на правах перекрестного обмена передаются холдингу, а остальной пакет акций остается в руках учредителей.

Экономические издержки (потеря части хозяйственного потенциала) сопровождают процесс унификации управленческих технологий, ликвидации дублирующих по своим функциям служб и даже переезд в один офис аппарата управления. Принятие подобных решений всегда сопряжено с проблемой выбора. Выбор в качестве информационной системы программного пакета одной из компаний-учредителей всегда означает, что программнотехнические средства другой компании становятся излишними (т. е. деньги были потрачены зря), если только программно-технические средства компаний не являются совместимыми. При сокращении аппарата управления часть менеджмента (причем необязательно самая слабая) может объективно не найти себя в рамках новой системы управления. Полное объединение и переход к единой бизнес-стратегии неизбежно ведет к тому, что часть производительно использовавшихся ресурсов компаний остаются излишними. В то же время сокращение аппарата управления и ликвидации дублирующих управленческих функций обеспечивает на будущее экономию управленческих расходов.

Издержки реорганизации возникают вследствие того, что само выполнение плана-графика мероприятий, обеспечивающих процесс слияния и других видов трансформации, требует расходования финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Сюда относят затраты на составление консолидированной отчетности, расходы на учреждение новой фирмы, разработка и внедрение новой организационной структуры и системы управления, унификации управленческих технологий, создание единой информационной системы. Чем масштабнее процесс слияния или другой вид трансформации, тем больше издержки реорганизации, при полном слиянии они выше, чем при образовании финансовых холдингов. Важным моментом минимизации издержек реорганизации является продуманная система управления в «промежуточный» период и переход к новой системе управления. Так, система управления в переходный период может предусматривать определенную возможность дублирования в типовых звеньях управления при едином механизме принятия решений по ключевым (стратегическим) вопросам.

Издержки контроля. Создание объединенной корпорации при сохранении степени централизации управления его структурных подразделений увеличивает внутреннюю бюрократию и определенное снижение оперативности в принятии управленческих решений. Неслучайно в зарубежных странах распространилась война децентрализации корпораций,

создание самостоятельных подразделений, деятельность которых контролируется руководством корпорации только в части стратегических инициатив. К сожалению, в наших корпорациях этот положительный опыт не получил широкого распространения. В связи с этим в объединенной корпорации контроль руководства над деятельностью отдельных звеньев системы (структурных подразделений) усложняется. Финансовый контроль, присущий холдинговой структуре, намного проще для руководства объединенной корпорации, нежели полный контроль при полном слиянии, так как в первом случае контроль сводится мониторингу результатов деятельности, в то время как второе подразумевает контроль над самим технологическим процессом.

Поэтому оптимальная степень «централизации – децентрализации» является последним фактором, принимаемым при выборе варианта объединения. По результатам анализа выгод и издержек различных вариантов трансформации выбирается наиболее эффективный из них. С этой целью анализируют прогнозные консолидированные отчеты о финансовых результатах объединенной корпорации и о движении ее финансовых потоков, чтобы установить, насколько единовременно изменятся финансовые результаты (объем реализации, себестоимость реализации, балансовая и чистая прибыль) и финансовое состояние (ликвидность, финансовая маневренность, общая платежеспособность, величина финансового дефицита). Итак, анализ показывает, каким образом изменится финансовое состояние и эффективность деятельности объединенной корпорации.

Затем анализируется изменения показателей эффективности и финансового состояния при условии реструктуризации системы управления объединенной корпорации и возможной рационализации ее рыночной политики в условиях объединения. Во-первых, рассматривается экономия на операционных расходах и, соответственно, повышение прибыльности по текущим операциям в результате устранения дублирования функций и слияния управленческих служб корпорации, занятых выполнением аналогичных бизнес-операций. Во-вторых, по результатам SWOT-анализа формулируется стратегия развития объединенной корпорации на 3–5 лет, бизнес-план и проект трансформации на более короткий период времени. Выявленные таким образом затраты и результаты вариантов трансформации синтезируются в показателях эффективности трансформации.

Стадия принятия решения о трансформации предполагает подготовительную работу по юридическому оформлению процесса интеграции: разрабатываются так называемые стандартные процессы осуществления процессов интеграции; проводятся бухгалтерские процедуры и подготавливаются нормативные документы, необходимые для юридического оформления интеграции.

Основными стандартными процедурами являются: разработка регламентов проведения общего собрания акционеров реорганизуемых компаний и совместного общего собрания; разработка условий и порядка конвертации акций реорганизуемых компаний; разработка процедур согласования в органах государственной власти; решение вопроса о назначении аудита для трансформации компании. В проекте договора о конкретной форме интеграции определяются следующие вопросы: порядок и условия интеграции; порядок конвертации акций трансформируемых предприятий; порядок возникновения новых обязательств, сторонами которых выступают реорганизуемые компании до окончания процесса реорганизации; дата составления списка участников трансформируемых компаний, имеющих право на участие в общем совместном собрании; разработка проектов передаточных актов; выполнение специальных аудиторских процедур.

Программа реализации стратегии развития промышленности региона, на наш взгляд, занимает, промежуточное положение между управленческим и плановым типами программ. Назвать ее плановой было бы неточно, так как она не только очерчивает границы взаимодействующих предприятий, но координирует и контролирует процессы интеграции. Управленческой ее также нельзя считать, так как необходимые для ее выполнения ресурсы не изымаются из ведения соответствующих предприятий и не передаются специально созданному органу управления. Мы считаем, программу реализации стратегии развития региональной промышленности следует назвать координационной. Руководство программой не распоряжается полностью ресурсами предприятий-интеграторов и их партнеров, но координирует и контролирует процесс их трансформации.