Идеальный персонал - профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала
Шрифт:
Как известно, принцип моделирования проективных вопросов это такой же открытый вопрос «не о кандидате». В данном случае акцент переносится на другие предметы и вещи.
Допустим, менеджер по персоналу в компании, занимающейся продажей сотовых телефонов, может задать следующие вопросы: «Что такое хороший сотовый телефон? Какими характеристиками он доложен обладать? Какие последние новинки в сфере разработок телефонов и услуг связи вам известны?» Отвечая на них, человек будет рассказывать, что именно он считает хорошим телефоном и какие новые функции у него появились в последнее время (может быть, это изменение модели, появление новых функций у телефона).
Задавая вопрос «Что такое хороший руководитель?» человеку, который сам уже занимал такую должность, в ответ вы услышите,
7
Смирнова И. // Кадровое дело2004. № 9.
Личностные мотивы человека (его ценности, честность, лояльность компании).
Данные, которые получает менеджер по управлению персоналом, задавая вопросы этой тематики, дают наиболее полное представление о мотивах человека. Конечно, работодателя мало интересует личная жизнь его сотрудников, но именно в личностных мотивах могут быть те основные ценности, которые будут влиять на формирование отношения человека к работе. Выяснение таких мотивов будет важным для любых типов работы, которую выполняет сотрудник (кандидат), и особенно важно, когда сотрудник выполняет работу, связанную с большим количеством искушений, например является кладовщиком. Кроме того, из этих ответов можно узнать о тех формах поведения, которые кандидат считает приемлемыми, наиболее часто встречающимися, и сопоставить их с теми, которые приняты в организации.
Приведем примеры вопросов, варианты ответов на них и их интерпретации. Вопросы: «Почему люди в одних компаниях воруют, а в других не воруют?», «Руководитель в отпуске, а люди работают. Почему?», «У человека есть возможность выполнить „левый“ заказ. Он этого не делает. Почему?» Здесь нет однозначно правильных и неправильных ответов, но есть те, которые совпадают с представлениями, принятыми в компании, и соответствуют ее корпоративной культуре [8] .
При анализе личностных мотивов кандидата или сотрудника важно выявить две стороны его характера, на которые стоит обращать внимание. Во-первых, можно обратить внимание на все ответы, которые построены на страхе и контроле. Это плохо и говорит о том, что такой сотрудник крайне неуверенно ведет себя на рабочем месте. Во-вторых, обращают внимание на внутренние ценности кандидата, его воспитание, честность и т. д.
8
Там же.
Отношение с коллективом, общение с клиентами.«Какой коллектив работает наиболее эффективно?», «В каком коллективе комфортнее всего работать?», «Какие качества характера наиболее значимы для людей?» Можно предложить и кандидату задать несколько вопросов о коллективе, в котором ему предстоит работать. В тех случаях, когда сотрудник спрашивает о корпоративных праздниках, как часто их проводят, какая система контроля посещения на работу, как определяют опаздывающих, то это, вероятно, свидетельствует о плохих качествах сотрудника, о том, что он часто будет нарушать дисциплину труда. Также подробный анализ менеджером ответов на эти вопросы поможет разобраться в том, кого кандидат ожидает и предпочитает видеть в качестве коллег и окружения.
При получении от кандидата ответов о коллективе стоит обратить внимание на баланс личных и рабочих отношений для кандидата или их отсутствие. Если интервьюируемый выделяет такие характеристики коллектива, как дружный, веселый, сплоченный, следовательно, для
Отвечая на вопросы по теме «Конфликты», опрашиваемый раскрывает основные направления (области) отношений, по предмету которых у опрашиваемого возникли конфликты с персоналом компании. При этом необходимо оценить степень конфликтности человека, т. е. насколько серьезны или, напротив, незначительны называемые возможные причины конфликтов.
Например, опрашиваемый указывает в качестве основной причины конфликта с клиентом то, что тот неверно (не особенно четко) описывает свои желания. Такой вариант ответа опрашиваемого нельзя отнести к обоснованному и уважительному объяснению причин конфликта сотрудника и клиента. В данном случае имеют место повышенная склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. Менеджер по продажам, если он не выяснил точного желания своего клиента, не раздражаясь, может задать ему дополнительные вопросы и определить точно предмет потребностей клиента.
Другая ситуация: говоря о своем увольнении после прохождения испытательного срока, кандидат ссылается на то, что не со всеми в коллективе он нашел взаимопонимание, возможно, даже обвиняет кого-то из сотрудников в провоцировании и искусственном создании ему препятствий. Это также определенный сигнал. Но сразу делать на основании таких суждений выводы нельзя. Далее следует провести с ним case-интервью, другие тесты и задания для более детального выяснения причин таких суждений и истинной картины происходящего. Бывают ситуации, когда сотрудники действительно делают многое, чтобы не допустить нового сотрудника в свой коллектив. Такое происходит в случаях, когда сотрудники узнают о намерении руководителя заменить одного из них на другого сотрудника, более лояльного к начальству, но не менее квалифицированного. Если возникла именно такая ситуация, то это уже ошибка руководства, а не сотрудника. Если же кандидат приводит серьезные причины конфликтов (допустим, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы нужно использовать не для оценки конфликтности как таковой, а для того, чтобы узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.
Существует несколько рекомендаций по проведению собеседований. Рассмотрим некоторые из них.
Во-первых, необходимо с самого начала разговора постараться наладить взаимопонимание с собеседником, дать ему возможность почувствовать себя свободно и непринужденно. Кроме того, по ходу собеседования необходимо сосредоточить внимание на соответствии человека требованиям предполагаемых рабочего места, рабочей функции, места работы.
Во-вторых, нельзя делать слишком поспешных выводов. Пока не будет закончен разговор и не сложится полное представление о качествах человека, нельзя, проведя часть собеседования, отказываться от его окончания только по той причине, что уже в самом начале разговора какое-то свойство человека вам не понравилось. Возможно, вам очень понравятся другие его качества, и окажется, что в целом негативное качество можно минимизировать. Чтобы получить наиболее полное представление о претенденте, необходимо подготовить к собеседованию целый ряд сгруппированных в блоки вопросов. Четкого и единого шаблона для проведения всех собеседований быть не должно. Человека важно оценить и в зависимости от получаемых ответов необходимо строить схему (план) дальнейшего разговора с человеком.
Какие качества стоит проверять в собеседнике при разговоре? Выше мы уже отмечали, что это должны быть профессиональные и личные качества будущего сотрудника. Предполагается, что уже до собеседования посредством различных тестов у сотрудника выяснили полностью все характеристики. Однако это были тесты и задания, а нам необходимо проверить наличие данных качеств при личной беседе с сотрудником.
Среди профессиональных качеств сотрудника мы будем подмечать следующие:
1) высокий уровень квалификации по своей специальности;