Как оказывать влияние. Новый стиль управления

Оуэн Джо

Персонализированная, а не общая щедрость

Быть щедрым выгодно. К примеру, встреча партнеров, где нас было более тысячи человек в огромном конференц-зале, напоминала пленум ЦК КПСС: я ждал, что все товарищи поднимут руку и одобрят решения других товарищей, доказывая, что ни партнеры, ни товарищи никогда не были по-настоящему равны. Управлять этим «балаганом» было очень сложно. Где-то в глубинах здания скрывалась армия измотанных секретарей, которые пытались разобраться во всех кризисных ситуациях. Им приходилось справляться с бесконечным потоком самодовольных партнеров, которые требовали немедленного решения досадных проблем с логистикой, коммуникациями и т. д. У них лица буквально

вытянулись, когда я подошел: они предчувствовали еще одну проблему. Я поблагодарил их за всю эту неблагодарную работу. Они ждали, когда я, наконец, скажу, зачем на самом деле пришел: например, попрошу сделать что-то невозможное. Но никаких скрытых мотивов у меня не было. Я просто поблагодарил их. И ушел, оставив их, онемевших от изумления. Вернувшись в офис, я вдруг обнаружил, что все секретари на удивление любезны: управленцы, с которыми раньше было сложно встретиться, вдруг нашли свободное время в своем графике, жить стало легче. Позже я узнал, что был единственным человеком из тысячи партнеров, который взял на себя труд признать их усилия и поблагодарить.

В конце той встречи генеральный директор (старший партнер) попросил секретарей по организационной работе подняться на сцену, поблагодарил их и подарил по букету цветов. Это был пример неуместной щедрости. Вместо того чтобы почувствовать благодарность, секретари были смущены и раздражены. Жест генерального директора оказался неудачным по следующим причинам.

• Это была общая щедрость. Никто не подумал о том, что нужно секретарям. Они получали цветы по завершении каждой конференции, хотя не могли улететь с ними домой. Было множество подарков, которые действительно пригодились бы им, но генеральный директор не знал не только того, чего бы им хотелось, но даже имен большинства секретарей. Общая щедрость кажется неискренней.

• Персоналу сказали купить себе цветы за счет фирмы. Затем они передали их генеральному директору. Он вышел на сцену и снова вручил им эти же цветы. Не было даже намека на личную щедрость, на настоящий подарок. То есть здесь не было ничего личного и персонализированного.

• Это был ритуал. Так происходит в конце каждой конференции. В этом не было ничего неожиданного. Более того, этот ритуал просто смутил сотрудников, которые не хотели, чтобы их выставляли на всеобщее обозрение, словно какой-то любопытный экспонат.

Эффективная щедрость персонализирована и для дарителя, и для получателя. Наставнические отношения – классическая форма персонализированной щедрости, потому что:

• наставник уделяет подопечному личное время и затрачивает свои усилия;

• наставник полностью сосредоточен на конкретных потребностях человека, который обратился к нему за советом.

К примеру, впервые попав в мир консалтинга, я и понятия не имел, чем занимаюсь. Остряки скажут, что с тех пор мало что изменилось. В моей фирме были три партнера-основателя – блестящие интеллектуалы. Один из них любил съедать аналитиков и младших консультантов на завтрак. Этот потрясающий человек, однако, внушал только страх, поэтому ему было очень сложно подбирать сотрудников для своих проектов: ему никто не подходил, но и с ним никто работать не хотел. Никому не хотелось стать его «завтраком». В итоге ему приходилось так много работать, что он чуть в могилу себя не загнал. Двое других партнеров были не менее умны, но у них всегда находилось время для персонала. Они не распоряжались и не унижали. Они слушали, поддерживали и помогали. Они были щедры на то, чего у занятых людей очень мало, – на время. В итоге все хотели работать с ними и на них. Они уделяли время не только персоналу, но и клиентам. Они всегда были готовы выслушать, помочь и поддержать клиента, оказавшегося в затруднительном положении. Все это входило в политику обслуживания, независимо от того, оплачивалось это или нет.

Персонал и клиенты тянулись к этим двум партнерам.

Они полагались на их щедрую, мудрую и искреннюю поддержку. Не удивительно, что этот принцип оказался успешным. Клиенты работали с ними в течение 20 лет и даже дольше; персонал оставался преданным десятилетиями. Те, кто злоупотреблял их щедростью, выбывали из игры. Нахлебникам и приживалам было сложно получить доступ к партнерам. Но многие с радостью платили им добром. Клиенты всегда обращались к этим двум партнерам, когда нужно было выполнить оплачиваемый заказ, а персонал всегда был готов работать над их проектами.

Щедрость – это не только шоколад и шампанское. Эти вещи имеют денежную ценность, а не личностную. Самые ценные ресурсы в любой организации – это время и признание. Уделяя людям время, вы тем самым вкладываете в них свой самый ценный и ограниченный ресурс, и они благодарны за этот вотум доверия. Сделав это вложение, вы можете рассчитывать на то, что оно окупится: большинство людей будут рады оказать вам услугу за услугу. Вы положите начало процессу взаимообмена.

Заслуженная, а не незаслуженная щедрость

Если заглянуть в офисы старших банкиров, там можно обнаружить надгробия. Это не результат извращенной любви к кладбищенским фетишам: банкиры еще не докатились до этого. На самом деле это не надгробия, а памятные подарки из стекла, сделанные в виде надгробий. Между стеклами вставлен лист бумаги, на котором отмечены различные финансовые сделки, организованные банком, о которых упоминалось в финансовой прессе. Ценность каждого «надгробия» составляет не больше нескольких пенни, однако состоятельные банкиры с гордостью демонстрируют их как бесценные трофеи. Это важные трофеи, потому что они говорят о достижениях, стоивших больших усилий. Они занимают почетное место в офисе. Если бы вы дали этим банкирам симпатичное пресс-папье с логотипом вашей компании, они, скорее всего, отправили бы его в файл № 1 – корзину для мусора.

Мы больше ценим то, что заслужили, чем то, что достается бесплатно, – это общее правило. Руководя отделом продаж, я обнаружил, что продавцы сражаются друг с другом не на жизнь, а на смерть за ежемесячный приз, который обычно бывает чисто символическим: например, красивая ручка или бесплатный обед. На ежегодных конференциях их заваливают бесплатными ручками и обедами: это бессмысленные вещи. Ручки, которые дают на конференциях, не имеют никакого значения или ценности. Ежемесячный приз, возможно, имеет весьма скромную финансовую ценность, но обладает огромной символической ценностью. Он показывает, кто лучший в этом месяце. Это публичное признание достижений.

Взвешенная, а не безграничная щедрость

Чем больше вы даете, тем меньше это ценится. Возьмем, к примеру, батончики «Марс». Если дать один батончик ребенку, он будет счастлив. Второй батончик он тоже примет, не раздумывая. Жадные дети, возможно, одолеют и третий батончик. Но если предложить ребенку четвертый, пятый и шестой батончики, он начнет стонать. Седьмой «Марс» нужен ему, как собаке пятая нога. Соблюдайте меру в своей щедрости. То, чего мало, ценится больше того, что есть в избытке. И бриллианты, и уголь – углероды, но дефицит определяет, что ценнее.

Если мы даем и продолжаем давать без всяких условий, нас быстро начинают эксплуатировать. Как только я однажды помог одной благотворительной организации, она стала обращаться ко мне снова и снова, и я не отказывал. В итоге она отнимала у меня массу времени и просила сделать работу, для которой можно было нанять человека с минимальной зарплатой. Я просто превратился в бесплатную рабочую силу, которую можно использовать всякий раз, когда им не хочется напрягаться. Я пообещал в дальнейшем помогать им только два-три дня в месяц, и они вдруг поняли, как использовать меня максимально эффективно.