Как оказывать влияние. Новый стиль управления

Оуэн Джо

Первая реакция руководителей отделов – доказать, что это нереально, указав все риски и причины.

Например:

• мы совсем недавно провели 20 %-ное сокращение и не можем снова сокращать;

• у нас 20 %-ный рост, а это значит, что никаких сокращений нам не нужно;

• у нас уже наиболее оптимальный уровень расходов в отрасли, поэтому мы не должны ничего сокращать;

• мы занимаемся исследованиями и разработками / маркетингом / продажами, и от нас зависит будущее компании, так что вы не можете экономить на нас.

Если бы президент принял все эти разумные

возражения, компания обанкротилась бы: принимая оправдания, вы соглашаетесь на неудачу. Риски и проблемы, отмеченные руководителями отделов, были вполне реальными, но они привели бы компанию к банкротству.

Президент решил повысить ставки и риск ничегонеделания. К обязательному 20 %-ному сокращению он добавил еще одно условие, над которым руководителям отделов предстояло подумать: «Если вы не добьетесь 20 %-ного сокращения, то сами попадете под сокращение». Вдруг собственный риск от ничегонеделания подскочил до небес, по сравнению с риском 20 %-ного сокращения персонала. Президент объяснил им более популярно: или 20 %-ное сокращение или банкротство.

Уволить 20 % сотрудников – жестоко. Но обанкротиться (банки требовали возврата своих денег) и позволить иностранным конкурентам уничтожить компанию – еще хуже. Если бы пришлось выбирать, терять ли 20 % рабочих мест или вообще ничего не предпринимать, то все сохранили бы статус кво. А при выборе между потерей 20 % рабочих мест и 100 % первый вариант показался намного привлекательнее.

Большинство организаций и менеджеров сопротивляются изменениям, потому что меняться – рискованнее, чем ничего не делать. Но если увеличить риск ничегонеделания, то сразу же начнутся перемены.

Более традиционный способ управления рисками – сократить их. Главное – понимать, что риск предполагает не только логику, но и эмоциональный и личностный уровни. Проект-менеджеры, которые с головой погружаются в риски и проблемы, не улавливают сути. Их логические риски можно преодолеть, предприняв соответствующие меры. А вот самые опасные риски – личностные.

• Как эта идея повлияет на меня и мои перспективы?

• Сколько сил мне придется вложить в это?

• Как успех или неудача отразятся на моей репутации?

Когда коллеги противятся новой идее, они приводят разумные доводы, потому что менеджеры должны казаться разумны ми. Именно это и сделали руководители отделов компании, о которой мы говорили: они привели разумные возражения, пытаясь остановить то, что им не нравилось на личном уровне. Это огромная ловушка для менеджеров. Бороться с эмоциональными возражениями с помощью логических ответов – то же самое, что тушить огонь с помощью горючего: обычно это кончается слезами. Влиятельный менеджер учится отделять рациональную реакцию от эмоциональной. У истинно логических рисков есть собственные особенности:

• они не будут неожиданностью: чем креативнее и необычнее задача, тем вероятнее, что эмоциональные страхи скрываются за рациональными возражениями;

• к ним позитивное отношение: «Как нам решить эту проблему…» вместо: «Это невозможно, потому что…»;

• они приводят к обсуждению решения;

• их бывает немного, а не целые полчища возражений.

С

логическими рисками можно справиться с помощью логики. Эмоциональные риски требуют эмоционального подхода. Президент компании, производящей электротовары, выбрал эффективный метод: повысить ставки лично для каждого руководителя отдела. В более спокойные времена стоит сократить риск. Для этого нужно уметь слушать (глава 5) и убеждать (глава 12). Эти обсуждения бывают эффективными только в частной беседе. На людях менеджеры должны сохранять образ рационального и разумного человека. В частных беседах они могут более открыто демонстрировать свои личные интересы и цели.

Дистанция

Дистанция (или разница) – противоположность общим ценностям и надежности. Чем больше дистанция между двумя людьми, тем меньше они доверяют друг другу. Основные типы дистанции:

• разница между нашими словами и мыслями;

• разница между нашими словами и делами;

• разница между вашими интересами и моими интересами;

• разница между моими опытом и ценностями и вашими.

Слова и мысли

Для того чтобы понять разницу между словами и мыслями, послушайте политиков. Они – большие мастера говорить одно, а иметь в виду совсем другое. К примеру, в деле с Моникой Левински президент Клинтон сказал, что между ними не было сексуальной связи. В очень узком понимании определения «сексуальная связь» он прав. Но на самом деле он вводил всех в заблуждение. А когда политиков уличают в обмане народа, они никогда этого не признают. Они утверждают: «Я оговорился» или: «Это терминологическая неточность», оправдывая свою ложь. А потом удивляются, почему им не доверяют.

Джордж Оруэлл предсказал активное употребление двусмысленного языка в своем романе «1984», в котором министерства занимались прямо противоположным тому, что следовало из их названия, например:

• министерство мира было ответственно за ведение непрерывной войны;

• министерство изобилия ведало распределением скудных ресурсов;

• министерство правды занималось пропагандой;

• министерство любви занималось пытками и искоренением диссидентов.

Деловой мир берет пример с политиков, используя слова для того, чтобы скрывать свои мысли. Перечислим 12 самых опасных и сбивающих с толку слов в бизнесе.

• «Только». Это слово помогает представить большую просьбу и серьезную ошибку незначительными: «Вы не могли бы подготовить только этот документ (500 страниц) к понедельнику?» Такие просьбы особенно уместны в пятницу днем.

• «Но». Помните, все, что говорится до «но», – ерунда, например: «Прекрасная презентация, но…» или: «Я рад бы помочь, но…».

• «От». Это слово очень любят рекламщики, например: «Билет в Рим от 10lb», без учета 100lb налогов и других «дополнительных» расходов на рейс в 4 утра, причем самолет приземлится в аэропорту, расположенном в 100 км от Рима, а билет надо бронировать за год вперед.