Кофейня: с чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим
Шрифт:
Естественно, количество откликов будет зависеть от того, что вы напишете в объявлении. Главное – правильно сформулировать требования.
Когда в организацию нанимают людей, руководителю предприятия необходимо знать о претенденте следующее:
Есть ли у него стремление достичь чего-то в работе, иными словами, мотивация?
Какие у него способности, каков его профессиональный и этический уровень?
Способен ли он производить и/или продавать?
Подходит ли он по характеру?
Для того чтобы новые работники правильно понимали внутреннюю культуру фирмы и четко выполняли свои обязанности, необходимо создать два нормативных документа: правила внутреннего распорядка фирмы и
Все согласятся с тем, что главные достоинства любой инструкции – краткость и ясность. Совершенно очевидно, что неясный, то есть двусмысленный или противоречивый, документ невозможно понять и тем более исполнять. Также совершенно очевидно, что пользоваться объемным документом неудобно – его утомительно читать, в нем трудно ориентироваться и легко пропустить что-нибудь важное. Более того, чем длиннее инструкция, тем больше вероятность появления в ней противоречивых или двусмысленных положений. И руководители, и исполнители склонны недооценивать и одновременно преувеличивать возможности должностных инструкций. С одной стороны, они недооценивают служебные инструкции, полагая, что окрика начальника вполне достаточно для того, чтобы ввести подчиненных в нужное состояние и направить их на правильный путь. С другой стороны, они наивно полагают, что инструкция может заменить этот окрик в то время, когда исполнитель находится вне поля зрения руководства.
Назначение должностной инструкции – объяснить подчиненному, что от него требуется. Мотивировать подчиненного к выполнению его должностных обязанностей инструкция не может и не должна! В первую очередь расстаньтесь с иллюзией, что, прочитав инструкцию, подчиненный бросится ее выполнять (хорошо, если он ее хотя бы внимательно прочитает). Вовсе нет – руководителю придется его мотивировать к этому, причем делать это регулярно и вовремя. Методов мотивации достаточно много: на подчиненного можно накричать, выплатить ему премию, пообещать повышение или пригрозить увольнением и т. д.
Должностная инструкция должна быть написана на языке, понятном конкретному исполнителю, простыми и доступными предложениями. Нередко руководители исходят словно из «презумпции глупости и лености» своих подчиненных, тем самым подталкивая последних именно к этому. Сотрудники вашей организации, скорее всего, искренне желают добросовестно исполнять свои обязанности. Им достаточно внятно объяснить цель их действий, а подходящие средства они найдут сами! Парадокс заключается в том, что для уборщицы и администратора должностные инструкции получаются примерно одинакового объема.
Для составления должностной инструкции очень важна правильная формулировка целей, и эти цели должны быть одного масштаба. Цель – это желаемый продукт деятельности; структуру деятельности составляют задачи и операции, способы осуществления задач; средства – это используемые инструменты. (Вспоминается советский анекдот о собрании в колхозе, где на повестке дня стояло два вопроса: починка сарая и строительство коммунизма. Мне кажется, не стоит повторять анекдотических ошибок коммунистов, тем более что теперь мы уже знаем, чем заканчиваются такие целеустановки.) Цель не обязательно должна быть достижимой, но необходимо дать четкое направление ее достижения, иначе с учетом погрешности можно достичь совсем другого результата, вплоть до противоположного. А вот задачи должны быть конкретными и, в отличие от целей, достижимыми. Более того, задачи должны быть измеряемыми! Выполнение поставленных задач должно быть измеряемо в штуках, рублях, чашках кофе или тарелках в зависимости от организации.
Инструкция должна быть исчерпывающей, то есть описывать все действия, которые могут потребоваться от подчиненного. Многие авторы подобных документов стараются описать ситуацию, когда все нормально. Но инструкция нужна как раз в тот момент, когда что-то происходит не так. Реакций на нештатную ситуацию может быть только две: принять решение самостоятельно или доложить «начальнику». Если вы не решаетесь делегировать подчиненному полномочия принимать определенные решения – не стесняйтесь включить в должностную инструкцию обязанность доложить о ЧП. Избавьте подчиненного от участи буриданова осла, умершего от голода между двух стогов сена.
В большинстве случаев авторы целенаправленно, хотя и неосознанно, «размывают» и «раздувают» должностные инструкции. Тем самым они создают определенный «зазор» в отношениях: и начальники, и подчиненные получают возможность для маневров. Начальники избавляются от необходимости четко ставить задачи, подчиненные – безупречно их исполнять, и те и другие избавляются от необходимости отвечать за свою работу.
Итак, мотивация. Данный критерий очень важен для создания профессиональной команды. Часто происходит так, что некомпетентный сотрудник с хорошей мотивацией добивается большего, чем грамотный специалист со слабой мотивацией. Именно поэтому эксперты по найму ищут хорошо мотивированных кандидатов.
Мотив – совокупность внутренних побуждений к активности, основанных главным образом на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях. Как правило, человек совершает действия под влиянием ряда мотивов, представляющих собой их диспозицию. Среди мотивов обычно можно выделить ведущий, доминирующий. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияют внешняя среда и особенности личности. Под мотивацией в менеджменте мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.
Стимул – внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности сил и субъектов. («Стимулом» в Древнем Риме назывался тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу.) Следует добавить, что на разных людей действуют разные стимулы. Полагаю, что наиболее целесообразно начинать учитывать мотивацию еще на этапе открытия компании, даже до того, как начался процесс формирования коллектива. А именно – сразу после того, как сформированы стратегические цели компании, то есть вполне конкретные цели, выраженные либо в финансовых показателях (достичь размера прибыли YY к ХХХX-му году), либо в качественных (занять 1-е место в своей сфере бизнеса по известности, популярности), или определены любые другие показатели, подходящие для данной фирмы. Для того чтобы сформировать команду, которая сможет достичь поставленных при создании компании целей, внутренние цели членов команды должны по возможности совпадать с целями компании или, как минимум, им не противоречить.
Многие HR-специалисты считают, что материальная мотивация дает лишь кратковременный эффект. Сотрудники начинают работать усерднее, но их усердия хватает ненадолго: к хорошему быстро привыкаешь. Поэтому немонетарному стимулированию уделяется все больше внимания. Одним из примеров может быть изменение названия должности. Очень многие люди чувствительны к тому, как называется должность, которую они занимают. На них действует принцип капитана Врунгеля: «Как вы яхту назовете, так она и поплывет». Красивое, «солидное» название должности позволяет им почувствовать свою важность, значимость для компании, и, как результат, они работают лучше. Именно на этом строится один из способов нематериальной мотивации.