Кофейня: с чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим

Уланов Андрей Андреевич

Приукрашивание названий часто используется для того, чтобы завуалировать некоторую непрестижность работы: не уборщица, а «технический работник» или даже «оператор клининга». Компания может привлечь больше кандидатов, если добавит «лоска» к названию в сравнении с аналогичными вакансиями. Наверное, есть люди, в основном из низового обслуживающего персонала, на которых воздействуют статусные рычаги, пусть и иллюзорные. Однако насколько эффективен этот стимул во времени, объективно судить трудно. Наиболее часто этот метод мотивации персонала применяется в небольших компаниях. Человек работает долгое время, но расти ему особо некуда. В таких случаях, чтобы не потерять специалиста, как-то поощрить его, придумывают новое красивое название

его должности. Правда, если при этом не происходит хотя бы минимального повышения заработной платы, особого эффекта ожидать сложно. В любом случае название должности и круг обязанностей должны быть адекватными, чтобы сотрудник четко осознавал свое реальное положение в компании, чтобы не возникало самообмана.

Еще одна форма немонетарной мотивации – корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, организация отдыха детей и т. п.

Любому руководителю знакома ситуация, когда сотрудник, который хорошо работает, выполняет четко и в срок все свои обязанности, которым все довольны, внезапно увольняется, казалось бы, без видимых причин.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся проблемные ситуации.

1. Недовольство размером заработной платы.

Общая рекомендация здесь такая: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 10–15 % оклада работника, с периодичностью раз в 9 месяцев.

Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Снижение мотивации от повышения заработной платы с течением времени проявляется практически всегда, даже если существенно увеличить оклад работника, например в два раза.

2. Нарушение негласного «контракта».

При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не впускающие аутсайдеров. Результат – внутренней мотивации больше нет…

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора; формирование реалистичных ожиданий.

3. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам высоко ценит….

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное, чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам».

Выход в этой ситуации можно найти в привлечении этого работника к решению побочных задач фирмы. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимают немного времени (а порой и вовсе решаются во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

4. Игнорирование идей и инициативы.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями – от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для того, чтобы произвести наиболее благоприятное впечатление на клиента. Обычно от этих идей просто отмахиваются – отчасти из-за недоверия к новичкам, отчасти из-за нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна.

Прислушивайтесь к идеям и предложениям. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.

5. Отсутствие чувства причастности к компании.

Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение общих целей компании.

6. Отсутствие ощущения достижения результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не стремятся к разнообразию. Анализируя проведенные с компанией годы, разработчик понимает, что, кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты – краткосрочные задачи, часто в смежных с их специализацией областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться.

7. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.

Предположим, что сотруднику удалось привлечь очень выгодного для фирмы клиента, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Радуйтесь «победам» ваших сотрудников! Поощряйте их за это, если не в денежной форме, то обязательно морально!

Таким образом, если руководство будет своевременно реагировать на изменения в поведении своих сотрудников, выявлять причины этих изменений и стремиться к тому, чтобы каждый получил от работы именно то, что ему нужно, – тогда, возможно, и будет достигнута кадровая стабильность компании.

Работа с персоналом фирмы имеет самое непосредственное отношение к проблемам безопасности. В мировой практике известно немало случаев, когда нелояльность, непрофессионализм или простая небрежность сотрудника фирмы приносили не меньший, а в некоторых случаях и больший ущерб, чем ограбление.

Многие руководители коммерческих организаций заболевают своего рода паранойей в ожидании «засланных казачков» со стороны то ли конкурентов, то ли налоговой полиции и прочих государственных структур. В действительности такого рода детективные сюжеты встречаются крайне редко. Чаще «свой в доску» парень, который неожиданно покидает фирму и уходит к конкурентам со всеми наработками в кармане, наносит ущерб намного больший, чем шпионаж, которого мы так боимся.

Если говорить серьезно, с точки зрения безопасности главная проблема – это надежность персонала. Надежность означает возможность положиться на данного человека, по крайней мере, в деловых вопросах.

Вот несколько критериев надежности персонала, в идеале сотрудник должен соответствовать каждому из них.

Профессиональная надежность. Обеспечивается уровнем квалификации и опыта, соответствующим требованиям выполняемой работы.

Психологическая надежность. Определяется свойствами темперамента, характера, личности, позволяющими работнику уверенно и бесперебойно действовать в любой ситуации, включая неожиданные и нештатные.

Моральная надежность. Работник, надежный в моральном отношении, не пренебрежет интересами дела ради собственных, не обманет, не украдет, не навредит. Моральная надежность – это то, чего прежде всего хотели бы работодатели от персонала… и одновременно то, что труднее всего проверить и оценить.

Конечно, границы между перечисленными критериями бывают довольно зыбкими. Какого рода надежности недостает, например, лентяю, хроническому разгильдяю или болтуну? Вероятно, всех трех. Однако, как вы понимаете, на практике их бывает полезно различать.