Корпоративная культура – зеркало руководителя?
Шрифт:
Методы работы с корпоративной культурой и ее трансформаций мы более подробно рассмотрим в 3-й части книги.
Раздел 5. Корпоративная культура и изменения
В предыдущих разделах мы уделили внимание такому явлению, как корпоративная культура, рассмотрев его в исторической перспективе, а также через различные модели, разработанные как теоретиками, так и практиками, изучающими этот феномен, и постарались осветить те спорные моменты, которые не до конца изучены в контексте работы с корпоративной культурой.
Однако, следует обозначить важный аспект в исследовании
Итак, ключевым здесь является способность разделить два явления – изменения, продуцируемые бизнесом, и изменения в корпоративной культуре. В частности, необходимо ответить на следующий ряд вопросов:
Любые ли изменения, инициированные бизнесом, затрагивают корпоративную культуру?
Если не любые изменения, порождаемые бизнесом, затрагивают корпоративную культуру, то каким образом следует отделять те изменения, которые способны оказывать влияние на корпоративную культуру, от тех, которые ее не затронут?
Если же любое изменение в бизнесе непременно отражается на корпоративной культуре, то какие последствия это может иметь?
Соответственно, необходимо, во-первых, развести несколько понятий, которые на практике часто отождествляют: изменения в бизнесе и изменение корпоративной культуры.
Во-вторых, в фокусе осмысления этих двух явлений должно быть понимание того, каким образом правильно спланировать, организовать изменения в бизнесе, чтобы корпоративная культура, как минимум, их не отторгла, а как максимум – поддержала.
Другими словами, речь идет о выстраивании некой взаимосвязи между существующей корпоративной культурой и изменениями в бизнесе. Мы уверены, что практически все читатели данной книги переживали на собственном опыте ситуации, когда данные взаимосвязи игнорировались сознательно или не брались в расчет.
Не претендуя на полную проработанность данной темы, мы лишь поделимся предварительными соображениями, которые требуют тщательных исследований, выходящих за рамки задач данной книги.
Можно выделить две точки зрения на взаимосвязь изменений и корпоративной культурой:
1. Корпоративная культура – первична. Приверженцы данной точки зрения (Розин, Глазл, Бунстра) считают, что изменение корпоративной культуры является первым и обязательным шагом на пути к проведению других видов организационных трансформаций. Согласно этой позиции, любые изменения в организации должны предусматривать, в первую очередь, изменение корпоративной культуры, а без изменений в культуре в принципе невозможно удачно реализовать какие-либо стратегические изменения.
2. Корпоративная культура – вторична. Сторонником данной позиции является Филип Коттер. По его мнению, изменение корпоративной культуры происходит вследствие реализации организационных изменений и является завершающим этапом в этом процессе. Изменение корпоративной культуры – это восьмой шаг его концепции «восемь шагов изменений».
«Корпоративная культура – первична»
Мы согласны с тезисом, что корпоративная культура действительно первична. Приживутся ли в компании запланированные организационные
Проиллюстрируем свою точку зрения следующими примерами.
Пример изменений в компании без учета корпоративной культуры
Евгений Красюк в своей книге «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат танцевать» описал реальные события:
«Глава компании Сбербанк Герман Греф питал большой интерес к японской модели управления TPS (Toyota Production System, знаменитая фирменная система японского автоконцерна). И когда руководством было принято решение, что компания нуждается в серьезных изменениях, Греф решил, что обновление Сбербанка начнется именно с внедрения этой системы. С его точки зрения, система базировалась на действующих технологиях, что сразу можно было предъявить недоверчивым коллегам и акционерам. Одновременно система обещала поменять ценностные ориентиры сотрудников быстрее чем что бы то ни было. Сделать персонал более восприимчивым к последующим изменениям. Слова lean, Toyota, а также кайдзен вписали в текст стратегии. «Кай – изменение, зен – хорошо», – поясняла сноска. Реформы Сбербанка начинались с самого трудного – ломки менталитета.
По расчетам консалтинговой компании МсКinsey выходило, что крупный банк должен провести от 1000 до 2000 lean-трансформаций – иначе заложенный в методе потенциал не получал полной реализации.
Главной проблемой были кадры, ответственные за изменения на местах. Ведь эти люди должны были разбираться в банковских процессах, уметь диагностировать проблемы и предлагать их решения. Подготовка каждого такого специалиста занимала не меньше полугода. А всего носителей изменений, по оценкам МсКinsey, должно быть 0,5–1% от штатной численности, т. е. речь шла о 2000 сотрудников. Для быстрого распространения системы было предложено открывать так называемые lean-лаборатории, где отобранные сотрудники проходили бы обучение, а затем отправлялись в территории сеять новое знание.
Первые lean-лаборатории появились в Москве, Нижнем Новгороде и Барнауле. В их роли выступали обычные отделения. Там устанавливали телевизоры (чтобы посетители не скучали в очереди) и кофейные автоматы (аромат кофе успокаивал нервы). В зале работал внимательный администратор. Операционистки улыбались и были расторопнее, чем обычно. Это то, что видел клиент. За занавесом тем временем велась неутомимая борьба с потерями. Они скрывались повсюду: в процедурах, перемещениях и даже предметах.
Муда (потери) была сквозной темой ежедневных (утром и вечером) и обязательных для персонала «пятиминуток креатива». Так на свой манер банк воспроизводил опыт бригад производительности и кружков качества, которые еще в конце 60-х придумал профессор Токийского университета Каору Исикава.
Руководство было в восторге от первых результатов нововведений, считая, что персонал с азартом принял новые правила и «в глазах у людей горит огонек, люди «заражены «собственными успехами». Иначе атмосферу в коллективе описывали рядовые сотрудники: «От усталости у многих заплетался язык, а ум заходил за разум. Люди пребывали в постоянном напряжении оттого, что не понимали, что им нужно делать, как и когда. Коллеги панически боялись остаться без работы. Одним словом, люди были на грани нервного срыва».