Корпоративная культура – зеркало руководителя?
Шрифт:
Руководство торопило события и требовало динамики. Но темпы и сроки не выдерживались. Проект выходил сложнее, чем казался.
Начальный этап реформ Сбербанка был не просто попыткой проверить работоспособность японских ноу-хау на собственных клерках. Это была репетиция многолетних сражений менеджмента с персоналом, желавшим, в сущности, лишь одного: чтобы его оставили в покое.
Пример изменений с учетом корпоративной культуры
Филип Мирвис, Карен Аяс, Джордж Ро, эксперты в области организационной психологии, авторы бестселлера «В пустыню и обратно: величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса», на примере крупнейшей мировой корпорации Unilever показали, каких результатов может добиться бизнес, сделав ставку на глубинные
«Компания переживала нелегкие времена: качество продукции катастрофически падало, финансовые показатели снижались, доля рынка уменьшалась. Руководство было сфокусировано на текущей прибыли, никто не смотрел вперед и не думал о стратегии. Развитием персонала практически не занимались. По сути, компания нуждалась в радикальных переменах.
Опыт корпорации Unilever показал, что выход есть – чтобы провести успешные преобразования, необходимо изменить взгляд людей на то, чем они занимаются. Многоаспектная программа обучения, вовлекающая не только менеджмент, но и весь персонал, позволила перестроить все производственные процессы одной из компаний, входящих в Unilever, и добиться небывалого роста бизнеса.
Команда новаторов разработала стратегию преобразований, где в центре всех процессов находятся люди (менеджеры, специалисты, рабочие), а цель проводимых изменений – перестройка мышления каждого из них. Во главу угла было поставлено не текущее состояние дел, а горизонты возможностей; в фокусе внимания оказалась не защита существующего бизнеса, а создание нового пространства для конкуренции; главной установкой стало – не следовать за потребителем, а вести его за собой. С этой целью использовали всевозможные инструменты работы с персоналом: дискуссии, где слово предоставляется каждому; специальные упражнения («обучение на опыте»); театрализованные конференции и даже путешествие по следам Лоуренса Аравийского. Все эти приемы, использованные специалистами компании Unilever, привели ее к успеху.
Мы не согласны с тем, что любые изменения в организации должны предусматривать, в первую очередь, изменение корпоративной культуры. Будь это так, в организациях бы вообще никогда не происходило никаких изменений, так как менять корпоративную культуру – дело не из легких. Соответственно, такие трансформации следует проводить тогда, когда речь идет о смыслообразующих изменениях для организации, или когда очевидно, что существующая корпоративная культура не позволит осуществить задуманные изменения, либо в силу антагонистичности по отношению к задуманным изменениям, либо в силу собственной укорененности.
«Корпоративная культура – вторична»
Мы согласны с тем, что изменение корпоративной культуры может произойти после, то есть, в результате организационных изменений. При условии, что такие изменения были проведены продуманно, и, главное, экологично для культуры.
Мы не согласны, что изменение корпоративной культуры – это отдельный этап общего процесса преобразований. Так как культура, с нашей точки зрения, все-таки первична, она проходит красной линией через все этапы преобразований, и уже само принятие решения об изменениях должно базироваться на анализе влияния этого изменения на корпоративную культуру.
План внедрения преобразований, тактические инструменты, с помощью которых изменения будут донесены до людей – все это должно быть соотнесено с особенностями внутренней культуры, иначе последствия будут весьма удручающие.
Марк Розин, президент компании «Экопси Консалтинг» в статье «Советы консультанта защитный нарост» привел такой пример:
«В крупной IT-компании была внедрена новая информационная система управления проектами. Одной из заявленных целей внедрения было предотвращение «излишней клиентоориентированности» – ситуаций, когда сотрудники начинают выполнять клиентский проект еще до заключения договора. Новая система не давала открыть проект, пока не будут внесены обширные сведения о клиенте, проекте, финансовых условиях взаимодействия и в том числе о самом договоре. К радости топ-менеджмента, через год после внедрения системы случаи работы без договора прекратились, и была обеспечена полная прозрачность проектной
Еще через год руководство неожиданно столкнулось с немыслимой ситуацией: клиент не платит деньги за выполненную работу, которая, как оказалось, никак не была задокументирована. Как же так – ведь открыть проект и обеспечить его финансирование невозможно, не внеся в систему информацию о договоре. Обнаружилось, что с точки зрения системы договор существует. Топ-менеджмент решил разобраться в ситуации. Результаты оказались шокирующими: информация, внесенная в систему, более чем наполовину состояла из муляжей. Продавцы и технологические подразделения, столкнувшись с тем, что из-за сложности и строгости системы они теряют клиентов, научились ее обманывать: «Давайте поставим номер договора и попросим клиента и бухгалтерию зарезервировать место под договор с таким номером – и тогда мы сможем начать работать». При этом кроме номера договора нужно ввести в систему еще массу полезной и бесполезной информации – в итоге более 50 % информации в системе не соответствовало действительности. Более того, пристальный анализ показал, что каждый производственный и продающий отдел нанял специалистов, в функции которых входило исключительно изготовление муляжей. Численность таких специалистов на исходе второго года составляла 7 % от численности всей компании с соответствующей статьей расходов на организацию рабочих мест, налоги, затраты на поиск, обучение и т. п.
Итак, что же произошло? Топ-менеджмент реализовал свою идею – построил «идеальную» систему управления проектами. В отрыве от продаж и производства эта идея стала для них увлекательной корпоративной игрой. В то же время клиент ждал результата, а сейлы и технологи стремились начинать работу как можно раньше. В подавляющем большинстве случаев это стремление было вполне оправданным, поскольку приносило пользу как клиенту, так и компании (ранний старт проекта не только повышал удовлетворенность клиента, но и улучшал показатели консультантов и программистов). Минимизацию же рисков обеспечивала вовсе не система (которая могла минимизировать риски только путем разрушительного для бизнеса торможения всех процессов), а наличие у технологов и сейлов неформальных отношений с клиентами. Производственные и продающие подразделения сформировали своего рода «защитный нарост», который предохранял их от вредного воздействия управленческих игр, позволял делать счастливыми клиентов и зарабатывать деньги для компании. Этот защитный нарост включал в себя дополнительный персонал (администраторов по работе с системой) и специальные компетенции (в том числе изготовление муляжей). [5]
5
«Советы консультанта: Защитный нарост», «Ведомости», № 121, 2012
Изменения корпоративной культуры
В каких случаях есть смысл менять корпоративную культуру? Современные исследователи в области управления изменениями Эмили Лоусон и Колин Прайс ввели такое понятие как масштаб изменений. В «Вестнике McKinsey», в статье «Психология управления преобразованиями» они выделили три типа преобразований в зависимости от их сложности.
1. При преобразованиях первого типа компания просто совершает определенные действия ради достижения нужного результата и при этом ничего не изменяет в привычном стиле работы. Пример такого преобразования – отделение непрофильных активов компании ради концентрации на основном бизнесе.
2. При преобразованиях второго уровня сложности сотрудникам придется учиться работать по-новому, но в соответствии с некими уже существующими установками. Например, компания, растущая за счет инновационной деятельности, может обеспечить себе приток новых идей, наладив сотрудничество с университетами и исследовательскими институтами.
3. Третий уровень сложности – глубокие, культурные преобразования. Например, намерение руководства внедрить в организации культуру предпринимательства и мышления «в духе собственника». Подобные преобразования требуют изменения не только в поведении, но и в умах всех сотрудников организации, поэтому не могут не вызвать ответной реакции.