Корпоративная культура – зеркало руководителя?
Шрифт:
Как мы видим, изменения первого и второго уровней, касающиеся технологических или общих бизнес-целей, вряд ли встретят сопротивление со стороны существующей корпоративной культуры организации, так как не оказывают на нее значительного влияния и не угрожают ее существованию.
Такие изменения могут быть реализованы без предварительной «подготовки почвы». Что же касается изменений третьего уровня сложности, то есть глубинных изменений, связанных с целями организационного развития, то именно они сильнее всего затрагивают корпоративную культуру организации. Принятие решения о подобных преобразованиях должно в обязательном порядке сопровождаться анализом и диагностикой существующей корпоративной культуры, прогнозированием
Яап Бунстра в своей книге «Cultural Change and Leadership in Organizations» выделяет 8 причин для изменений культуры:
1. Выживание в ситуации кризиса.
2. Усиление существующих позиций.
3. Выход на международные рынки.
4. Перезапуск бизнес-плана.
5. Переквалификация с видом на будущее.
6. Чрезмерное культурное разнообразие в компании (сложности с достижением консенсуса).
7. Прорывные инновации.
8. Максимизация потребительской ценности.
Каждое из этих изменений, по мнению автора, требует тщательного и проработанного подхода, продуманного лидерского стиля и разработанной методологии вмешательства в существующий порядок вещей.
Еще один не менее важный момент для изменения корпоративной культуры – слияния или поглощения организаций.
Мы выделили этот пункт отдельно, потому что это тот классический пример, когда сильная корпоративная культура является препятствием на пути к успешным изменениям, и чем сильнее культура, тем сложнее этот процесс оказывается на практике. Ведь, как правило, в этом случае на первое место выходят организационные изменения, а корпоративная культура, сколь сильной, здоровой и правильной она бы не была, должна быть изменена. Ситуация осложняется тем, что каждая из организаций имеет свою собственную уникальную культуру, которые при слиянии нередко входят в конфликт. Когда слияния терпят неудачу, сотрудники в качестве причин обычно называют такие факторы, как проблемы коммуникации, человеческих ресурсов, межличностные и межгрупповые конфликты и т. п. Однако все перечисленное, так или иначе, подпадает под категорию «различия корпоративной культуры».
В целом, мы полагаем, что планировать бизнес-изменения наряду с изменением корпоративной культуры необходимо при наличии следующих факторов:
– Корпоративная культура не соответствует стратегическим целям организации.
– Наличие признаков «нездоровой» корпоративной культуры, являющейся препятствием к достижению бизнес-результатов.
– Наличие застойных явлений в организации, любые нововведения встречают активное сопротивление сотрудников, что не позволяет поддерживать динамичное развитие и новаторство.
– Разрозненность и разобщенность структурных подразделений организации.
– Слияния и другие формы реорганизации бизнеса.
Однако существует важный аспект данного вопроса, который способен затормозить любые изменения даже при всецелом понимании того, что изменения следует осуществлять. Данный аспект связан со спецификой такого явления как корпоративная культура, в частности ее инертностью и слабой подверженностью внешнему влиянию. Об этом мы будем говорить далее.
Сложности, связанные с изменением корпоративной культуры
Как мы уже отмечали выше, под корпоративной культурой мы понимаем как ценности, так и поведение, обусловленное этими ценностями. С этим и связана одна из основных сложностей в работе с корпоративной культурой, так как ценности и поведение сотрудников в организации, как справедливо отмечают Эдгар Шейн и Манфред Кетс де Врис, часто имеют иррациональную природу. Это связано и с индивидуальным бессознательным,
Уже неоднократно упомянутый нами Э. Шейн еще в 1992 г. констатировал, что изменение корпоративной культуры является самым сложным преобразованием из всех возможных в компании. Мы можем изменить продукцию и услуги, менеджмент, офис, обстановку, процедуры, системы мотивации, дресс-код, правила взаимодействия между сотрудниками и с клиентами, лого, слоган и миссию, а также любые другие физические атрибуты организации. Однако все это будет только внешними изменениями, тем, что Шейн называет «артефактами». Мы можем попытаться придумать новые легенды и завести новые ритуалы и традиции, и даже задекларировать новые корпоративные ценности, развесив их формулировки по всем этажам организации. Однако все это будет бесполезно до тех пор, пока не изменится то, что Шейн называет «базовыми представлениями» – глубинные принципы и мировоззрение сотрудников. Проблема в том, что эти глубинные представления зачастую бессознательны, их нельзя идентифицировать когнитивными методами, и нельзя просто так сказать сотруднику: «Слушай, по-моему, у тебя базовое представление об индивидуализме является доминирующим, будь добр, сделай его менее выраженным».
Как справедливо отмечает Манфред Кетс де Врис: «Многие исследователи менеджмента ограничиваются механистическим взглядом на жизнь в организации. Они смотрят на поверхностные проявления – бугорки на ковре, а не на глубинные структуры. Слишком часто коллективное бессознательное и практиков, и теоретиков бизнеса соглашается с мифом, согласно которому важно только то, что мы видим и знаем (то есть то, что осознаем). Этот миф основан на очень рациональных концепциях организационного поведения, которые базируются на представлениях о людях, характерных для экономистов (в худшем случае) или (в лучшем) – для психологов-бихевиористов. Социальные науки, отчаянно пытающиеся повысить свой престиж, не могут перестать притворяться, что являются естественными науками, не могут справиться со своей приверженностью измеримым критериям. Слишком многие видят в организациях живой и процветающий дух экономической машины. Несмотря на то, что существующий репертуар «рациональных» концепций раз за разом доказывает свою несостоятельность в разрешении сложных проблем в организациях, миф рациональности сохраняется». [6]
6
Манфред де Врис, Лидер на кушетке. СПб.: BestBusinessBooks, 2008
Корпоративные ценности и культура
Итак, для того чтобы осуществить изменения в корпоративной культуре, нужно признать сложность данной задачи, обусловленную тем, что корпоративная культура основана на ценностях, разделяемых большей частью сотрудников организации. Таким образом, перед нами возникает вопрос: что такое ценности?
Конец ознакомительного фрагмента.