KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов
Шрифт:
И все же для выполнения этого задания нет готовых рецептов. У каждого предприятия собственное равновесие, и в разное время это равновесие может быть разным. Единственное, что можно сказать с уверенностью, гармонизация целей – не механическая работа. Понимание того, какая цель более приоритетна, а какая – менее, приходит, когда у вас выделены стратегические приоритеты для компании. Стратегические приоритеты компании декомпозируются до основных подразделений и обеспечивающих подразделений. Когда стоит выбор, какая из целей важнее, загляните в стратегические приоритеты конкретного подразделения. При взвешивании, то есть при выборе целей с большим весом, необходимо ставить акцент
Помимо оценки важности с точки зрения связи со стратегическими приоритетами выделяют еще один практический инструмент, называемый «метод парных сравнений».
Чем важнее цель, KPI, тем больше ее вес.
Веса надо расставлять, начиная с более важных KPI.
Плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, KPI, не должны иметь большой вес (15–20%).
Цели, KPI, не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%.
Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100%.
В таблице 2.5. дан пример взвешивания KPI в «Мартице KPI» у сотрудника.
Таблица 2.5. Пример взвешивания (выбор приоритетов) KPI в «матрице KPI» у сотрудника
«Меньше показателей – больше информации?» Люди очень часто спрашивают: «А сколько у нас в компании должно быть ключевых показателей эффективности?»
Ответ звучит коротко и просто: «Это должен быть разумный минимум» – не более 7 для руководителя и от 3 до 5 для сотрудников.
В организациях существует «естественная» тенденция постепенно добавлять в систему то один, то другой показатель, никогда не удаляя из нее ни одного показателя. В результате эти системы со временем теряют способность захватывать внимание сотрудников и фокусировать его на действиях, обеспечивающих прирост стоимости. Если людям приходится отслеживать слишком много показателей, они могут пропустить действительно важную информацию. Оптимальное число показателей в большей мере определяется ролью данного человека и его положением в компании, нежели каким-то произвольным числом, хотя бы и выбранным на основе разумных соображений.
Как правило, сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, лучше всего – совсем чуть-чуть, потому что у них обычно остается меньше времени, чтобы отреагировать на возникшую проблему, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, должны учитывать намного больше показателей, может быть, с десяток или еще больше.
Эксперты считают, что число ключевых показателей эффективности на одного пользователя должно рассчитываться по формуле:
N (KPI для одного сотрудника) = 5 ± 2.
Рекомендуемое количество KPI для системы премирования:
10-12 для генерального директора;
5-7 для департамента и его руководителя;
3-7 для отдела и его руководителя;
3-5 на индивидуальном уровне.
2.8. Диапазоны значений KPI
Рассмотрим, как прописываются диапазоны значений
Таблица 2.6. KPI коммерческого директора
Формула расчета квартальной премии (КП):
КП = Б x 0,4 x (К1 x 0,4 + К2 x 0,2 + К3 x 0,2 + К4 x 0,2),
где Б – базовый должностной оклад;
0,4 – размер премии от базового должностного оклада;
K1, К2, К3, К4 – коэффициент выполнения KPI;
0,4; 0,2; 0,2; 0,2 – удельный вес каждого KPI.
Примечание. К1, К2, К3, К4 определяются расчетным путем в конце квартала.
К1 – определяется в зависимости от отношения фактического значения всей выручки от продаж с НДС за отчетный период к аналогичному значению за соответствующий период прошлого года, умноженного на 100 (сто) процентов минус 100 (сто) процентов. Диапазон измеряется в процентах (табл. 2.7).
Таблица 2.7. Диапазоны значений KPI
Из примера мы видим, что KPI выражают ожидания компании через «целевые» и «пороговые» значения. Целевое значения KPI определяет желательное состояние любого показателя в заданный промежуток времени.
Например, целевым значением можно объявить 40–50%-ный прирост продаж (выручка от продаж с НДС). Теперь хотелось бы сказать, кто определяет целевые значения. В идеале целевые значения определяются старшими руководителями и менеджерами среднего уровня, конечно же, с учетом мнений подчиненных.
Целевые значения могут поступать из разных источников, например таких, как:
ежегодные бюджеты;
стратегические планы;
прогнозы;
данные отраслевого бенчмаркинга;
результаты конкурентов;
собственные прошлые результаты («история продаж»), например за прошлый год, прошлый месяц или прошлую неделю.
Целевые значения обычно используются вместе с пороговыми значениями, определяющими нижнюю и верхнюю границы диапазона допустимых значений показателя. Пороговые значения со своей стороны определяют верхние и нижние границы, то есть диапазон приемлемых значений данного показателя на некоторый период времени. Обычно пороговые значения регулируются; например, пороговые значения данного показателя могут быть периодическими, обычно через месяц, сближаться, пока не будет достигнуто желательное конечное состояние или целевое значение.