Кто становится лидером в бизнесе. Вундеркинды и ветераны

Беннис Уоррен Дж.

В целом, рассматривая это поколение, мы видим людей, которые родились в разгар «холодной войны» – и научно-технической революции; пережили вялые годы «застоя» – и войну в Афганистане; вошли в бурю перестройки и полной трансформации страны. Они одновременно пережили и «эпоху разочарований», и «время возможностей». При этом самые успешные увидели в разочарованиях возможности, а в возможностях – стимул к образованию нового смысла жизни. Они рассчитывали – и продолжают рассчитывать – только на свои силы и верят только в свои способности. В конечном счете их можно считать прагматичными индивидуалистами.

* * *

В недавнем диссертационном исследовании (проведенном в 2006–2008 годах) были изучены биографии руководителей среднего звена транснациональной корпорации [1] .

Сначала респонденты индивидуально анализировали ключевые моменты своей жизни, вспоминали те события, когда впервые ощутили себя в роли лидера, вспоминали жизненные испытания, повлиявшие на формирование их лидерских качеств. Затем они объединялись в группы: обсуждали индивидуальные результаты, выделяли и объединяли в категории схожие поворотные моменты в жизни, давали им обобщенное название, согласованное всеми участниками группы и отражающее суть события. После этого группы представляли обобщенные и категоризированные результаты внутригрупповых дискуссий другим группам во время общего обсуждения.

1

Базарова К. Т. Социально-психологические факторы развития лидерских качеств руководителя (на материале транснациональной корпорации): автореф. дисс. канд. психол. наук. М., 2008.

В групповых дискуссиях многие понятия и представления о ключевых моментах претерпевали существенные изменения: уточнялись, иллюстрировались конкретными примерами из жизни и, что очень важно, обобщались. Это позволяет нам выделить (см. рисунок) основные моменты эпохи, а также некоторые моменты частной жизни, которые для одних участников сыграли роль горнила, а для других таковым не стали.

Набор ключевых событий, повлиявших на развитие лидерских качеств российских бизнесменов

Отметим, что испытуемые с явно выраженными лидерскими качествами умели четко формулировать свои цели. В большинстве переломных моментов ими двигали мотивы, имевшие в их жизни важную предысторию. Выбор вуза, например, определялся в раннем подростковом возрасте; служба в армии – включая такие суровые моменты, как участие в афганской или чеченской войнах, – не была случайным событием. Смена сферы деятельности (бизнеса) и ближайшего окружения (семьи, друзей) имели под собой серьезную рациональную основу. Интересно отношение этой «лидерской» группы к ситуациям, которые были названы форс-мажорными: в подавляющем большинстве случаев они характеризовались как позитивные – в том смысле, что давали новые возможности для развития.

Здесь интересно то, какова была в сходных ситуациях мотивация «лидеров» и «не-лидеров». Например, в оценке вуза главным для «не-лидеров» являлся фактор «запуска» профессиональной карьеры. «Мы до сих пор пользуемся тем багажом знаний, которые получили в институте», – отмечали они. «Лидеры» же склонны были рассматривать вуз как место, где они обрели друзей, с которыми до сих пор поддерживают тесные отношения. Вуз стал для «лидеров» не только источником знаний, но и школой профессионализма, задавшей высокие стандарты деятельности. Интересно, что эти стандарты сохраняли актуальность даже в тех случаях, когда испытуемые по нескольку раз меняли профессиональную область.

Особенно сильно различались испытуемые в оценках и описании форс-мажорных обстоятельств. Во всех случаях «не-лидеры» характеризовали их как негативные или скорее негативные. «Лидеры» же, напротив, посчитали форс-мажорные ситуации полезными. Например, участие ряда испытуемых в военных действиях – как по оценке на «тот период», так и по ощущению «здесь и сейчас» – оказалось позитивным. При этом эмоциональное отношение к кризисным ситуациям всегда дополнялось оценкой извлеченных уроков и их влияния на перспективу. Среди качеств, обретение или развитие которых приписывалось участию в разрешении кризисной ситуации, «лидеры» отмечали умение приспосабливаться к изменяющимся условиям, готовность экспериментировать и постоянное обучение.

Между тем вся российская история изобилует примерами коренных преобразований и успешных лидеров – как бы мы к ним ни относились. И всё же – как российскому государству, во многом неэффективному, удавалось в переломные моменты достигать успеха? Кто он – эффективный лидер в России? Сегодняшние исследователи создают разные его портреты, которые, в сущности, сводятся к четырем типам.

• Человек, стремящийся сосредоточить всю власть в своих руках. С одной стороны, вникающий

в самые разные проблемы и определяющий пути их решения; с другой – не доверяющий никому, пытающийся контролировать всё и вся, воспринимающий окружение как потенциальную угрозу. Это «незаменимый» – лидер без «второго эшелона» и, как правило, без последователей, которые не могут вырасти в ситуации централизации власти и отсутствия свободы для инициативы и саморазвития.

• Человек, способный мобилизовать все ресурсы как на личностном, так и на групповом уровне. Часто такой лидер воспринимался соратниками как угроза даже большая, чем внешний враг. Фактор страха использовался как управленческий инструмент в чрезвычайных ситуациях, а санкции со стороны лидера были наиболее эффективным орудием. Назовем такого лидера мобилизующим.

• Человек, формирующий внутри группы культуру, ценности и правила которой разделяются ее членами и привлекательны для других. Управляя культурой, лидер создает мобилизующие мифы и символы, собственным примером демонстрирует превосходство идей своей группы. Можно сказать, что такой лидер – мифотворец; он олицетворяет набор черт, которыми должен обладать каждый, и становится своего рода «образом группы».

• Человек, нашедший главную точку приложения сил и перераспределения ресурсов, воздействие на которую даст результат. Неважно, найдена эта точка (системообразующий фактор, изменение которого переломит ситуацию) рационально или интуитивно. Главное – вокруг нее можно формировать новый смысл жизни. Как правило, такая идея не лежит на поверхности, она требует серьезной аргументации, прежде чем станет «идеей масс». Именно лидер, заинтересовавший других своей идеей, получает признание. Его можно назвать провидцем [2] .

2

См.: Кричевский Р. Л. Психология лидерства: учебное пособие. М.: Статут, 2007; Кроль Л. М. Лидер наизнанку. СПб.: Питер, 2019.

Как мы можем видеть, все эти идеальные типы, за которыми угадываются отдельные фигуры нашей недавней истории, так или иначе иллюстрируют те черты, которые приводят в своей модели развития лидера Беннис и Томас. Разве не показывает «мобилизующий» лидер способность к объединению людей? Разве «незаменимый» руководитель, вникающий во все проблемы, с которыми сталкивается, не проявляет чудеса адаптивности? Лидер, которого называют «образом группы», демонстрирующий превосходство своего сообщества, – безусловно, обладатель яркого собственного «голоса». И, конечно, лидер не может обнаружить и организовать смысл жизни сообщества вокруг «точки перелома», если не имеет крепкого стержня, «внутренней целостности». Кроме того, в собирательном образе лидера в России есть нечто революционное. Российский лидер – часто герой, готовый восстать против традиции и сломать обычный уклад жизни; предложить принципиально новое, нестереотипное будущее, которое тем лучше, чем меньше похоже на привычные представления о мироустройстве.

Таким образом, соотнесение того, что мы узнаём из книги Бенниса и Томаса о лидерстве на Западе, с представлением о «вожде», руководителе в нашей стране позволяет уверенно сказать: едва ли восхождение крупных российских лидеров подчиняется иным закономерностям, нежели те, что изложены на страницах данного издания. Более того, в ряде случаев отдельные эпизоды отечественной истории выступают замечательным иллюстративным материалом концепции, предложенной американскими авторами.

А потому – предлагаю начать знакомство с удивительным исследованием, давно ставшим классикой западной литературы о лидерстве!

Тахир Базаров,доктор психологических наук, профессор МГУ имени М. В. Ломоносова и Высшей школы экономики

Посвящается Грейс, Розанне и Алиссе

От авторов

Мы начали размышлять, а затем и писать книгу о вундеркиндах и ветеранах, имея на этот счет совершенно разные точки зрения. Соавторство – не синхронное плаванье: оно больше похоже на совместное достижение вершины и перспективы через преодоление противоречий. Фиксируя свои мысли, бесконечно и жестко споря, обмениваясь бесчисленными электронными письмами, мы стремились к взаимопониманию и согласию. Но прежде всего, несмотря на разные точки зрения, посчитали уместным, чтобы каждый из нас высказал свои собственные соображения относительно этого проекта и его замысла.