Кто убил классическую музыку?
Шрифт:
Мазур и Борда воздавали друг другу должное за успех, словно пытаясь соревноваться во взаимной любезности. «Если рядом Мазур, Дебора ходит на цыпочках», — говорил один из спонсоров оркестра. Но за сценой ни один из них не упускал шанса отыграться на другом — или настоять на своем в споре. Мазур, ответственно выполнявший свои обязанности в Лейпциге, проводил в Нью-Йорке всего пятнадцать недель. Ему приходилось доверять Борде в отношении программ, исполняемых приглашенными дирижерами, особенно в том, что касалось американской музыки, о которой он имел слабое представление. Борда, стремившаяся максимально использовать полученную власть, отдавала лучшие концерты женщинам — композиторам и дирижерам — и назначила уроженку Кубы Таню Леон советником Мазура по вопросам американской музыки. Однажды Дебора пригрозила (и это лишь отчасти можно признать шуткой), что на основании американской конституции, предоставляющей равные права и возможности обоим полам, она добьется судебного запрета на концерт Венского филармонического оркестра, состоявшего из одних мужчин, в Карнеги-холле. Дебора Борда отличалась несокрушимой приверженностью
Выросшая в семье политической активистки, четырежды побывавшей замужем, в юношеские годы Борда играла на альте достаточно хорошо, чтобы ее приняли в Лондонский королевский музыкальный колледж, а затем и в Консерваторию Новой Англии. Но перспектива игры в оркестре не удовлетворяла ее далеко идущие амбиции, и она начала заниматься музыкальным менеджментом в бостонском «Обществе Гайдна и Генделя».
«Я поняла, что не могу расстаться с музыкой, — говорила она. — Но мне стало ясно, что есть и иной способ использовать мои способности. Я люблю музыку больше всего на свете. Другие люди ходят в церковь. Я хожу на концерты. Может быть, я покажусь кому-то выспренней, но я говорю серьезно. Это — моя религия, моя духовная основа» [585] .
585
45 «Classical Music», 10 April 1993, p. 17–19.
Избыток духовного рвения нельзя считать обязательным условием успешного музыкального менеджмента. Впрочем, смягчить впечатление от пыла Борды помогали ее постоянная готовность посмеяться над собой и сам ее громкий, раскатистый смех. Она родилась и выросла в Нью-Йорке и умела лавировать в сложной фразеологии музыкальных дискуссий не хуже полицейского на мотоцикле в многокилометровой пробке. Она органически не переносила вранья. В отличие от многих коллег-мужчин, она отказывалась пресмыкаться перед уважаемыми маэстро. Пресса называла ее «жесткой» и «отважной» — она считала эти эпитеты оскорбительными. «Я веду себя четко и решительно, — говорила она. — Я готова рисковать и до сих пор добивалась успехов. Скажите это о мужчине, и люди будут говорить: "О, это действительно хороший менеджер…" Скажите это о женщине, и она сразу станет "жесткой"» [586] . Частная жизнь Деборы Борды протекала спокойно, в компании давнего друга и двух обожаемых кошек.
586
46 там же
Скорость ее восхождения породила обвинения в «безжалостном карьеризме» [587] и сомнения в длительности ее пребывания у власти. «Иногда я думаю, чем же мне останется заниматься в пятьдесят лет», — шутила она [588] , но не оценить энергию, с которой она взялась за Филармонический оркестр, было просто невозможно. Она говорила, что ее работа состоит в том, чтобы «заглянуть на один или два квартала вперед» [589] , и к концу четвертого сезона широко распространилось мнение (хотя и не единодушное), что именно она задает тон в американском оркестровом менеджменте. Назревавшее в среде музыкантов возмущение удалось успокоить в июле 1995 года за считанные минуты до начала объявленной забастовки, когда Борда предложила оркестрантам лучшую из всех существующих в мире зарплату — минимум 81 120 долларов в год при двадцатичасовой рабочей неделе плюс медицинское и пенсионное страхование, что позволяло музыкантам делать полноценную карьеру и вне рамок оркестра. Такое мог разрешить себе только Нью-Йоркский филармонический оркестр. С точки зрения Борды, только ее оркестр и горсточка других коллективов в крупных городах сможет справиться с любыми проблемами нового тысячелетия. Что касается остальной части музыкального мира, то ей предстояло искать собственные решения. В ответ на призыв опровергнуть беспощадный прогноз АЛСО относительно будущего симфонических оркестров она сравнила ситуацию с автомобилем, несущимся к краю пропасти. «По мере того, как расстояние до обрыва все уменьшается, — ораторствовала она, — нам все необходимее помнить, что, по сути дела, мы можем контролировать управление автомобилем, имеющим большой диапазон возможностей» [590] . Значит, менеджерам надлежит перехватить руль и изменить направление, как она сама сделала это в Нью-Йорке. Ее воинствующий позитивизм резко противоречил стремлениям Эрнеста Флейшмана к сокращению и слиянию, которые Борда расценила как проявление мужского климакса. «Я уверена, что оркестры будут и впредь, — заявила Дебора Борда, — но, может быть, не такие, к каким мы привыкли. Может быть, они будут лучше» [591] .
587
47 «New York Times», 15 February 1994.
588
48 Беседа с автором, июнь 1993 г.
589
49 «New York Times», loc. cit
590
50 ASOL-92,p. B-2.
591
51 ASOL-92, p. B-6.
Ближе
Виолончелист со второго пульта Клайв Джиллинсон отправился в офис администрации и обнаружил, что там «отсутствует финансовый контроль и дело ведется не по-деловому» [592] . Джиллинсон вместе со своей женой Пенни когда-то владел антикварным магазином в Хэмпстеде и был одним из немногих членов коллектива, способных разобраться в балансовой ведомости. В ноябре 1984 года его попросили стать исполнительным директором, а через четыре месяца Совет по делам искусств предъявил последний ультиматум, предупреждая, что если все долги ЛСО не будут уплачены в течение трех лет, то финансирование будет полностью прекращено. Под давлением отчаявшихся коллег Джиллинсон подписал пятилетний контракт на должность менеджера. Еще до истечения этого срока он полностью изменил ситуацию в ЛСО, продал свою виолончель и стал одним из самых удачливых менеджеров симфонических оркестров в Великобритании. Но угроза, нависшая над оркестрами, от этого не исчезла.
592
52 Все цитаты Джиллинсона, если иного не указано, взяты из интервью с авторов в 1985–1995 гг.
Одной из первых трудностей на пути Джиллинсона стала попытка убедить художественного руководителя Клаудио Аббадо отказаться от престижных концертов серии «Малер, Вена и двадцатый век» — самого дорогостоящего проекта за всю историю ЛСО. Аббадо твердо стоял на своем. «Клаудио преподал мне один из лучших уроков за всю мою жизнь, — рассказывал позже Джиллинсон. — Он сказал: "В творчестве идти на компромиссы нельзя"». Чтобы заплатить за Малера, музыканты экономили на всем, урезали расходы, сокращали число репетиций до предельного минимума, им пришлось играть множество никчемных концертов, которые любой из них предпочел бы забыть. Но замысел Аббадо коренным образом изменил положение, наполнив «Барбикен» творческим духом и, по оценке Джиллинсона, «возродив зачатки самоуважения в душах музыкантов».
Впереди еще оставалось много трудностей, но к 1987 году ЛСО выпутался из долгов, а в 1989 году смог вздохнуть свободнее благодаря корпоративной поддержке и установлению постоянного финансирования от отцов города. Предусмотрительный Джиллинсон использовал этот патронаж, чтобы выжать соответствующие суммы из растерявшегося Совета по делам искусств, почти уже списавшего ЛСО со счетов.
Затем, вновь поставив искусство выше осторожности, он договорился с дорогостоящим виолончелистом Мстиславом Ростроповичем о проведении с ЛСО серии ретроспективных концертов, посвященных его шестидесятилетию. Продолжением этой договоренности стали первые в Лондоне симфонические циклы Шостаковича и Прокофьева, вызвавшие зависть в континентальных столицах. Леонард Бернстайн вернулся в ЛСО, чтобы дать новую жизнь своим любимым произведениям, а в 1988 году оркестр выбрал его протеже Майкла Тилсона Томаса в качестве преемника Аббадо. Затем с эпохальным циклом Сибелиуса вернулся и Колин Дэвис, который в 1995 году, после ухода Тилсона Томаса, принял на себя художественное руководство. Однако Дэвис специально оговорил, что отвечает только за свои собственные программы и является первым среди равных в отряде дирижеров, включавшем Булеза, Озаву, Превена, Ростроповича, Шолти и Тилсона Томаса. Исполнительным директором этих дирижеров, если не истинным художественным руководителем, оставался Клайв Джиллинсон. «Самое главное для меня, — скромно говорил он, — то, чего хотят великие артисты. Моя задача — создать условия для реализации их музыкальных требований».
Мальчик из колоний, родившийся в Бангалоре и выросший на ферме в Кении, Джиллинсон в университете изучал математику, а затем перешел в Королевскую академию музыки. После окончания его тепло приняли в виолончельной группе ЛСО. Когда к нему обратились с призывом о помощи, он почувствовал, что борется не только за свою работу, но и за выживание своих ближайших друзей и коллектива, значившего для всех них гораздо больше, чем любой футбольный клуб для своих игроков, с легкостью переходящих под другие знамена. Джиллинсон считал ЛСО своей семьей, историей и религией одновременно.
Как только появились средства, он начал делать все для улучшения качества жизни оркестрантов. Создав должности вторых концертмейстеров практически во всех группах, он освободил ведущим музыкантам время для личных занятий и дал им возможность работать с композиторами, группами школьников, а для наиболее сознательных — с умственно отсталыми и заключенными. «Невероятно важно дать музыкантам возможность отделить свой личный опыт от опыта оркестра, — утверждает он. — Вы занимаетесь музыкой, чтобы выразить свою индивидуальность, а потом поступаете в оркестр и вынуждены подавлять ее».