Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика
Шрифт:
• анализирует информацию по потоку первичных клиентов от «знакомых и родных» и их распределение по специалистам;
• контролирует индивидуальные показатели профильных специалистов по внутренней и внешней дистрибуции и проводит с ними индивидуальную работу по улучшению показателей;
3) организует спрос на услуги компании/филиала/специалистов средствами сбытового подразделения компании или филиала/представительства (поток «повторных» клиентов):
• анализирует информацию по потоку повторных клиентов в компанию/филиал и его составляющих по специалистам;
• контролирует работу профильных
• вносит предложения (план мероприятий) по активизации процесса;
• контролирует выполнения плана мероприятий;
4) анализирует величину и структуру потока клиентов, сформированного деятельностью компании по продвижению услуг, его распределение по филиалам/специалистам. Готовит предложения для руководства/ директора департамента маркетинга по активизации продвижения услуг/специалистов подразделения/филиала;
5) контролирует процесс информационно-психологической (предпродажной) подготовки клиентов:
• анализирует показатели предварительной работы менеджеров по продажам;
• формирует предложения по улучшению показателей работы менеджеров по продажам и организует их внедрение и контроль эффективности;
6) организует и контролирует процесс продажи услуг в подразделении/ филиале:
• осуществляет контроль эффективности продаж услуг специалистами по их индивидуальным показателям;
• анализирует показатели результативности первичных переговоров, проводимых специалистами (отказы, цены, умение продавать и т. д.);
• контролирует успешность использования профильными специалистами средств мотивации клиентов к покупке услуг;
• вносит предложения по улучшению показателей продаж специалистов;
• анализирует ассортимент услуг, предлагаемых компанией/филиалом;
• вносит предложения по оптимизации ассортимента услуг для руководства компании;
• организует внедрение услуг в подразделении/филиале в соответствии с утвержденным планом и выделенной ответственностью в рамках регламентирующих документов;
• вносит предложения по установлению цен на новые услуги и изменению цен на существующие;
7) организует и контролирует работу в подразделении/филиале по обслуживанию клиентов в рамках системы сервиса и осязаемых факторов:
• контролирует выполнение принятых для подразделения/филиала стандартов и требований нормативной документации по осязаемым факторам и организации сервиса;
• проводит анализ отклонений и организует их устранение;
8) анализирует результаты работы подразделения/филиала за отчетный период. Вносит предложения по улучшению показателей работы конкретных исполнителей;
9) организует составление отчетов на бумажных носителях или в электронном виде в соответствии с утвержденными перечнем и формами;
10) вносит предложения по развитию компании/подразделения/филиала, стратегии их рыночного поведения.
Руководитель сбытового подразделения обязан периодически (ежемесячно, раз в квартал) проводить совещание специалистов для рассмотрения и анализа результатов их маркетинговой деятельности за предыдущий период. При невыполнении основного показателя – плана продаж за месяц, руководитель сбытового подразделения устанавливает
По результатам анализа руководитель сбытового подразделения формирует предложения для устранения выявленных отклонений и организует их выполнение в рамках своих полномочий и ответственности, а при необходимости обращается к высшему руководству.
Кроме того, в функции руководителя сбытового подразделения входит контроль наличия и состояния осязаемых факторов в подразделении/филиале и на рабочих местах сотрудников (менеджеров по продажам и специалистов), свидетельствующих о высоком уровне качества обслуживания и способствующих продаже услуг по высоким ценам. При установлении несоответствия внутрифирменным требованиям он незамедлительно обязан обратиться к руководству.
В его задачи входит постоянный анализ соотношения спрос/цена на услуги в подразделении/филиале, для чего он привлекает службу маркетинга. При необходимости он формирует предложения об изменении цен на услуги или их ассортимент и передает их на рассмотрение руководству.
6.6. Планирование доходов
Правильно спланировать работу филиала/представительства на предстоящий период времени – значит сделать существенный шаг к достижению поставленной цели. В качестве цели мы в данном случае рассматриваем максимизацию дохода филиала как основного производственно-сбытового подразделения компании. При этом предполагается, что стремление обеспечить получение максимально возможного финансового результата не противоречит стратегическим целям компании, исключает нарушение
• выхода на проектную мощность после открытия;
принятых стандартов и этических норм. В качестве одной из стратегических целей можно выделить сохранение лояльности клиентов к филиалу/представительству и компании в целом.
В принципе действующий филиал/представительство может находиться в одном из двух состояний:
• работа в установившемся или близком к нему режиме на рынке услуг.
Независимо от состояния, каждый филиал/представительство обладает определенным производственно-сбытовым потенциалом. Определение этого потенциала является первой задачей или этапом планирования. Второй этап в планировании предполагает решение более сложной задачи, относящейся к числу оптимизационных, так как эффективное использование производственно-сбытового потенциала возможно только при оптимальном сочетании всех факторов, влияющих на доходность филиала/представительства.
Оба вышеназванных этапа составляют традиционные стадии планирования в управленческом цикле.
Рассмотрим более подробно задачи, которые приходится решать в процессе планирования, на примере филиала, в котором услуги оказываются на двух рабочих местах. Для максимально возможного использования производственных мощностей филиал рассчитан на двухсменную работу, с длительностью одной смены 6 часов.
Как было установлено выше, одним из существенных факторов, влияющих на выработку специалиста, является число смен, которые он отрабатывает, например, в месяц.